So etwas funktioniert bei uns / mit meinen Leuten / in meiner Branche nie
Wie gehe Sie denn mit Widerständen um?
Wie können Sie mit Menschen arbeiten, die nicht motiviert sind?
Ist es nicht unrealistisch, von Menschen zu erwarten, dass sie innerhalb von nur drei Monaten ihr Verhalten ändern?
Ist Coaching nicht nur eine Modeerscheinung?
Einmal angenommen, wir würden zusammen arbeiten. Wie genau soll ich mir das vorstellen?
Wie können Sie mir helfen, eine Lösung für ein spezielles Problem zu finden, wenn Sie nur meine Version davon kennen?
Unterscheidet sich ein Coach von einem Management Coach, oder ist das nur Marketing?
„Verschenken“ Sie nicht zu viel Ihres Know-Hows mit so ausführlichen Newslettern?
Immer Schneller – effektiver – besser – wohin führt das eigentlich, ausser zu immer kompletterer Selbstausbeutung? Was habe ich als Mitarbeiter davon?
Was machen Sie, wenn der erste Elan vorbei ist - wie motivieren Sie jemanden, dranzubleiben? Gibt es auch beim Coaching den Effekt Dauerkarte Fitnesstudio - und dann geht man trotzdem nicht wirklich hin?
Woher weiss ich, dass Ihre Trainingsangebote eine gute Wahl sind - bei der ganzen Auswahl?
Wieso ist Ihre Art von Team Training wirksamer als ein Seminar?
Ist Ihre Frage hier nicht dabei? Wenn Sie mir eine E-Mail schicken, beantworte ich Ihnen gern Ihre ganz persönliche Frage
So etwas funktioniert bei uns / mit meinen Leuten / in meiner Branche nie
“Ist ja schön und gut, aber meine Leute bringt nichts dazu, sich zu ändern – die sind einfach inkompetent / unmotiviert / etc.“ „Was sollen wir denn anders machen – Kosten und Prozesse, ist doch praktisch alles vorgegeben!“ „Unsere Wettbewerber, Kunden, Aktionäre – überall ist der Druck gross, aber kein Spielraum!“ Kommen Ihnen solche Sätze bekannt vor? Überall in Organisationen stehen Menschen vor derselben Entscheidung – entweder eine Situation als gegeben und unveränderlich zu akzeptieren, oder zu versuchen, etwas (nicht alles!) in ihrem Sinne zu verändern. Ob ein Mensch sich für Veränderung und Initiative entscheidet, wird von der Firmenkultur und insbesondere dem Klima in ihrem Team abhängen. Wenn Sie als Führungskraft hier ausstrahlen, dass es keinen Spielraum gibt, schaffen und bestätigen Sie diese Beschränkungen für sich selbst – und wahrscheinlich wird Ihr Team sich entsprechend verhalten. Womit Ihre Befürchtungen bestätigt wären... Meine Empfehlung an jeden, der sich momentan im „Bann“ solcher oder ähnlicher selbstschädigenden Denkweisen befindet lautet: Durchbrechen Sie Ihre persönlichen Gedankenkreisläufe, so schnell Sie können. Hinterfragen Sie die Annahmen, die Sie in diese negative Richtung beeinflussen. Davon profitieren Sie am meisten, indirekt aber auch Ihr ganzes Team. Das ist ein Bereich, wo ich als Coach Ihnen in kürzester Zeit wirklich weiterhelfen kann.
Veränderung ist unser ständiger Begleiter, und Ausdruck unserer Lebendigkeit. Wir Menschen können gar nicht anders, als uns dauernd an veränderte Gegebenheiten unserer Umwelt einzustellen. Aber wir können viel mehr als uns zufälligen Veränderungen anzupassen und auf äusseren Druck zu reagieren: wir können unser Leben in eine selbstgewählte Richtung gestalten. Jede selbstgesteuerte Veränderung, z.B. ein neues, spannendes Projekt, führt dazu, dass wir unsere Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten erleben und ausweiten – weil diese positiven Erfahrungen uns Kraft zu mehr Veränderungen geben. Daher führen Coaching-Projekte dazu, dass Menschen langfristig wesentlich eigenverantwortlicher und motivierter handeln.
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Wie gehen Sie denn mit Widerständen um?
Manchmal werde ich gefragt, ob ich bei meiner Arbeit nicht auf viel Widerstand treffe – denn schliesslich wolle ich ja von Leuten, dass sie sich ändern, obwohl sie eigentlich weitermachen möchten wie bisher. Diese Logik ist zwar irgendwo schlüssig - aber bei meiner Arbeit geht es nicht darum, dass ich Menschen ändere – das kann ich ja gar nicht… Zum einen kommt die Veränderungs-Erwartung sehr direkt aus einer beruflichen Anforderung. Und dann geht es letztlich darum, ob der Mitarbeiter dazu eine positive Einstellung findet (was letztlich heisst, kann er sich Ziele vorstellen, die ihn motivieren und an denen er arbeiten kann, während er gleichzeitig die Erwartungen der Firma erfüllt!), oder nicht.
Letztlich kann ich nur sinnvoll an Themen arbeiten, die für den Mitarbeiter selbst hochrelevant sind. Die Veränderungs-Energie muss ja von ihm selbst kommen. Da kann ich einen wichtigen Beitrag leisten (z.B. indem ich wesentlich zu einer realistischeren Sicht seiner Situation beitrage). Wer nichts will, braucht ja keinen Coach. Der kann trägen Menschen ja keine Veränderungen aufzwingen.
Interessant – und für viele Führungskräfte überraschend – ist aber gerade, dass dieses Prinzip „eigene Ziele in der Zielhierarchie der Firma finden“ ganz hervorragend funktioniert, auch bei fast allen Mitarbeitern, denen soviel Initiative nicht zugetraut wurde. (in sechs Jahren Coaching habe ich nur ein Gegenbeispiel erlebt!)
Widerstand ist meiner Meinung nach eine völlig legitime Reaktion auf aufgedrängte Veränderung. Wenn ein Berater oder Ihr Chef Ihnen sagt, wie genau Sie sich verändern sollen, heisst das ja letztlich, dass diese Menschen genau wissen, was Ihr Problem ist – Ihre Meinung ist da gar nicht erforderlich. So passiv würde ich mich auch nicht gern behandeln lassen, und es ist letztlich ja völlig kontraproduktiv! Mein Ansatz ist übrigens fast das Gegenteil davon, deshalb ist Widerstand wohl auch kein Thema.
Stellen Sie sich doch einmal vor, Sie haben sich entschieden, einen Bereich in Ihrem Leben wirklich zu verändern. Sie haben mit mir im Rahmen der vorgegebenen Zielhierarchie (ob Firma oder privat spielt hier keine Rolle) Ihre eigenen Ziele und Schwerpunkte definiert. Und Sie haben klare Vorteile für sich erarbeitet, die Sie mit der Veränderung verbinden. Dafür sind Sie sogar bereit, einmal bei sich selbst zu schauen, was Sie anders machen müssten als jetzt, um diese Ziele zu erreichen. Wo soll denn da Widerstand herkommen? Sie sind vielleicht mal frustriert, wenn etwas langsamer geht als Sie sich vorgestellt haben, oder enttäuscht, wenn Ihnen jemand einen Stolperstein in den Weg legt, aber das ist ja etwas anderes. Also: Wenn Sie überzeugt sind, dass Sie da wirklich an Ihrem Projekt und Ihrer Herausforderung arbeiten, werden Sie wahrscheinlich eifrig und motiviert mit Ihrem Coach daran arbeiten, und sich über jedes Teilergebnis freuen. Das höre ich zumindest von meinen Kunden.
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Wie können Sie mit Menschen arbeiten, die nicht motiviert sind?
Eine gute Frage. Ich sage gern „Zum Glück gibt es keine unmotivierten Menschen.“ Ob Menschen zufällig motiviert sind, genau die Leistung zu zeigen, die Sie gerade von Ihnen erwarten, ist natürlich eine ganz andere Frage. Aber es gibt eigentlich keinen guten Grund, anzunehmen, dass jemand, der ein Haus bauen kann, prinzipiell nicht in der Lage ist, sich für ein gestecktes Ziel in der Firma zu motivieren.
Mein Ansatz ist ideal geeignet, Menschen zu helfen, besser mit ihren natürlichen Motivatoren zu arbeiten, um darüber bessere Leistungen zu erzielen – und nicht mit für sie nicht ausreichend relevanten Zielen in der Sprache der Firma, die sie nicht ansprechen. Was Menschen konkret motiviert ist sehr komplex, aber der Einsicht durchaus zugänglich – wenn man die richtigen Fragen stellt. Und letztlich geht es immer nur darum, die Arbeit an eigenen mit der Arbeit an Firmenzielen so gut wie möglich zu verknüpfen.
Oft fehlt es auch weniger an „Motivation“, sondern an relevanten Informationen, die Menschen tatsächlich auf ihre Situation beziehen. Zum Beispiel – der Zusammenhang zwischen eigenem Beitrag und den Folgen für die Organisation. Das ist z.B. in Tschechien vielen Menschen nicht ausreichend klar - was gerade ausländischen Firmen oft zu schaffen macht. Oder es fehlen einfach Vorstellungen, wie sich bestimmte Aufgaben anders erledigen lassen, um auch andere Ergebnisse zu erzielen – also an Kenntnissen und Fähigkeiten. Da geht es darum, Leistungshemmer zu identifizieren und Abhilfe zu schaffen.
Wenn Sie glauben, das kann in Ihrer Firma nicht funktionieren, weil Sie ein ganz spezielles Mitarbeiter- oder Motivationsproblem haben, sprechen Sie mich an. Wahrscheinlich kann ich Ihnen anhand praktischer Beispiele zeigen, dass es in ganz ähnlichen Situationen bereits funktioniert hat.
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Ist es nicht unrealistisch, von Menschen zu erwarten, dass sie innerhalb von nur drei Monaten ihr Verhalten ändern?
Allerdings – wenn ich versprechen würde, dass ich meine Kunden verändern könnte. Ich weiss nicht wie „man“ Menschen verändert, aber ich bin sehr erfolgreich darin, Menschen bei der selbstge¬wählten Veränderung ihres Lebens weiterzuhelfen. Verordnen lässt sich so etwas nicht.
Unsere gemeinsamen Sitzungen oder Workshops sind „nur“ die Wegmarken auf dem Weg meiner Kunden zur Erreichung ihrer Ziele. Ebensoviel Veränderung findet durch das Lernen und Ausprobieren neuer Verhaltensweisen zwischen unseren Sitzungen bzw. Workshops statt. Was wir anbieten ist eine Lernumgebung, die Veränderung tatsächlich unterstützt.
Drei, vier Monate ist der kritische Zeitraum, um Veränderungen tatsächlich in Gang zu setzen. Da¬nach werden weiter Veränderungen wesentlich einfacher, organischer, und undramatischer. Das liegt vor allem daran, dass Menschen in diesem Zeit¬raum lernen, Veränderung als etwas Natürliches zu akzeptieren und positiver zu sehen.
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Ist Coaching nicht nur eine Modeerscheinung?
Ich verstehe unter einer Modeerscheinung etwas, das vielversprechend klingt, aber letztlich nur ein gut verkaufter Gemeinplatz ist; oder aber etwas, was noch zu neu ist, um es an Ergebnissen zu messen. Das ist bei Coaching längst nicht mehr so. Ein paar aktuelle Beispiele:
Der Studie „Coaching Survey 2005“ zufolge setzten von 210 befragten Personalmanagern, gut drei Viertel Coaching im eigenen Unternehmen ein. Davon sind 93 Prozent der Meinung, dass das Coaching sein Geld wert gewesen sei. Den Erfolg sehen 72 Prozent der befragten Personaler bei der Verbesserung der Konfliktkultur. Die Untersuchung von Anne Jansen, Eveline Mäthner, Dr. Thomas Bachmann – artop – Institut an der Humbold-Universität zu Berlin ergab, dass Coaching eine wirkungsvolle Maßnahme darstellt, die sich positiv auf die Selbstreflexion des Klienten als auch auf sein Verhalten auswirkt.
Eine weitere Studie aus dem englichsprachigen Wirtschaftsraum zum Thema “Executive Coaching as a Transfer of Training Tool: Effects on Productivity in a Public Agency (1997)” stellte fest, dass mit Coaching eine Steigerung der Produktivität um bis zu 88 Prozent erzielt werden kann, im Vergleich dazu lag die Produktivitätserhöhung im reinen Trainingsbereich bei 22,4 Prozent.
Die Experten der Unternehmensberatung MetrixGlobal berechneten in der Studie “Executive Briefing: Case Study on the Return on Investment of Executive Coaching” für Coaching einen ROI von 529 Prozent.
Coaching-Methoden kombinieren Prinzipien und Denkansätze, die viele Menschen, die als besonders gute Manager beschrieben werden, seit eh und je anwenden. Manche (wenige) Menschen „können“ vieles dessen, was Coaching bewusst nutzt, intuitiv. Mit entsprechender Anleitung lässt sich das aber auch dann lernen, wenn einem diese erfolgreichen Verhaltensweisen nicht in die Wiege gelegt worden sein sollten.
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Einmal angenommen, wir würden zusammen arbeiten. Wie genau soll ich mir das vorstellen?
Ganz praktisch so: In unserem ersten 2-3stündigen Treffen würden wir Ihre Ziele und Motivation für unsere Zusammenarbeit definieren. Dann würden wir etwas auswählen, woran Sie innerhalb der nächsten Wochen intensiv arbeiten und Ergebnisse sehen möchten. Sie würden aus jeder Sitzung einige Hausaufgaben mitnehmen und mir 1-2x zwischen den Treffen Rückmeldung geben oder Fragen stellen, wenn Sie das wünschen. Wir würden uns dann alle 3-4 Wochen treffen, und uns die Bereiche anschauen, in denen es nicht so läuft, wie Sie erwartet haben. Dort würden wir dann Lösungen erarbeiten, um diese Differenzen deut¬lich zu verringern. Nach einigen Monaten werden Sie die Veränderungen, die am Anfang so schwie¬rig aussahen, längst umgesetzt haben, und wie die meisten meiner Kunden für die verbleibende Zeit unserer vereinbarten Zusammenarbeit ganz neue, anspruchsvollere Ziele dazufügen. Nach ungefähr sechs Monaten haben Sie eine gute Grundlage, allein weiterzuarbeiten, und werden nur noch in grösseren Abständen etwas besprechen wollen. Oder Sie suchen sich gleich wieder eine sehr grosse Herausforderung. Wenn das einfach klingt, es ist auch einfach. Aber es erfordert eine Menge Erfahrung und Können, um die Dinge so zu gestalten, dass sie für Sie einfach umzusetzen sind!
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Wie können Sie mir helfen, eine Lösung für ein spezielles Problem zu finden, wenn Sie nur meine Version davon kennen?
Eine gute Frage. Ich versuche, dass wir so wenig wie möglich mit den Informationen arbeiten, die Sie bereits haben. Da würden wir nur gemeinsam Gedankengänge wiederholen, die Sie höchstwahrscheinlich schon hinter sich haben. Meine Aufgabe ist eine ganz andere: mit Ihnen neue Blickwinkel zu finden, die Ihnen bedeutsam erscheinen und Ihnen neue Einsich¬ten bieten. Dadurch können Sie sich auch neue Handlungsmöglichkeiten erschliessen. Wenn ich Sie eine halbe Stunde erzählen liesse, was Sie schon fertig im Kopf haben, haben Sie nichts, was Sie vor unserem Gespräch nicht auch schon hatten.
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Unterscheidet sich ein Coach von einem Management Coach, oder ist das nur Marketing?
Danke für diese Frage – ich denke immer, das sei bereits aus früheren Ausgaben bekannt! Für mich kann ich die Frage so beantworten: ich nenne mich Management Coach, weil ich mit Managern an Führung arbeite. Zusätzlich zur Bezeichnung Coach – d.h. Prozessbegleiter-Fazilitator, der anregt, unterstützt, fördert und Sie auf Fragen bringt, die Sie sich vorher so nicht gestellt haben – ist das meine Spezialisierung. Ich arbeite im weitesten Sinne mit „Führungs-Kräften“, also Menschen, die sich und andere führen, an den verschiedensten Aspekten von Führung – von sich selbst, nach oben, nach unten, in kollegialen Beziehungen. Für mich ist Führung vor allem Handwerk, das man erlernen kann. Und das auf verschiedenen Ebenen völlig verschiedene handwerkliche - und einige persönliche – Anforderungen stellt.
In diesem Bereich verfüge ich über ein breites Erfahrungs- und Expertenwissen, das über die reine „Prozessrolle Coach“ hinausgeht. Hier habe ich nicht nur Erfahrungen, sondern manchmal auch Meinungen. In Ihre Entscheidungen mische ich mich allerdings nicht ein. Was Sie tun ist Ihre Sache. Ihnen die Fragen zu stellen, durch die Sie aus einer möglichst breiten Palette von Alternativen wählen können, die Sie selbst innerhalb unseres Gesprächs erarbeiten, ist meine.
Als Coach bin ich für meine Kunden einer der ganz wenigen Partner, die sie je hatten, um über den Tellerrand der eigenen Position und des oft notwendigen Profilierens im Unternehmen hinauszuschauen. Und oft der erste, mit dem sie über die ganz grundlegenden Ziele und Ansprüche an sich selbst gesprochen haben, die für sie über ihren Erfolg entscheiden. Gerade sehr leistungsfähige Menschen agieren ja v.a. aus innerem Antrieb heraus – und das, was die Gesellschaft längst beneidet und bewundert, reicht ihnen unter Umständen noch lange nicht.
Viele Menschen, mit denen ich arbeite, denken in Systemen und wissen, dass sie ihre Wirksamkeit nur entfalten können, wenn sie nicht nur ihre unmittelbaren Mitarbeiter, sondern komplexe Kontexte beeinflussen bzw. neu gestalten. Da wird es dünn – mit wem außer einem Management Coach können Sie hier in 3, 4 Stunden Konzepte entwickeln, die Ihnen einen echten Sprung nach vorn ermöglichen?
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„Verschenken“ Sie nicht zu viel Ihres Know-Hows mit so ausführlichen Newslettern?
Für mich stellt sich die Frage so nicht – ich denke eher, dass sich die meisten Menschen keine konkrete Vorstellung haben, was sie mit einem Management Coach besprechen können – daher hilft es uns beiden, den sperrigen Begriff Coaching in Themen zu übersetzen, die für sie relevant ist. „Coach“ ist eben kein Beruf, den man in den Gelben Seiten nachschlägt…
Ich glaube, Menschen werden sich nur dann überlegen, ihre spezielle Situation mit mir zu besprechen, wenn sie sich davon zum einen neue, weiterführende Einsichten versprechen, zum anderen eine gewisse Passung spüren. Genau hier setzt mein Newsletter an: so ziehe ich ganz von selbst die Kunden an, die zu mir passen, und im Vorgespräch kommen wir schnell zur Sache. Also keine Sorge – ein Coaching-Gespräch ist eine ganz andere Dimension, das können 1000 Newsletter nicht ersetzen!
(Diesen Ansatz kann ich übrigens allen, die erklärungsbedürftige Dienstleistungen anbieten, empfehlen: Sitzen Sie nicht auf Ihrem kostbaren Wissen und warten, bis jemand vorbeikommt, der genau weiß, was er von Ihnen braucht. Bieten Sie stattdessen Menschen die Gelegenheit, Ihre Dienste mit ihren konkreten Problemen in Verbindung zu bringen - möglichst so, dass sie direkt einen Nutzen sehen!)
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Immer Schneller – effektiver – besser – wohin führt das eigentlich, ausser zu immer kompletterer Selbstausbeutung? Was habe ich als Mitarbeiter davon?
In dieser Frage stecken eine Menge Aspekte. Ich kann nur jedem empfehlen, sehr genau zu schauen, was Ihnen Spass macht, Sie interessiert und Ihnen nützlich erscheint. Natürlich können Sie keinen Beruf oder Arbeitsplatz finden, der Ihnen all das bietet (auch - und gerade - nicht die Selbständigkeit), aber irgendetwas an sollte Sie schon freuen und innerlich anspornen. Wer aus eigenem Interesse arbeitet, der ist keine Mietkraft – und fühlt sich auch nicht als eine. Was haben Sie letztlich von einem Job, der Ihnen gutes Geld bringt, der Leistungsdruck Ihnen aber Magenschmerzen bereitet – oder das Abteilungsklima auf Ihre Kreativität und Lebensgefühl schlägt. Arbeiten Sie mit einer Goldwaage im Selbstcoaching, das sollte echte Ungleichgewichte zu Tage bringen (nützliche Fragen verrate ich auf Anfrage!) Die Rechnung ist eigentlich simpel: Sie leisten einfach mehr in einer Umgebung, die Ihnen einigermaßen entspricht. Wieviel Sie bereit sind, in Ihre eigene On-the-job-Ausbildung zu investieren und auch langfristig auszuhalten, hängt nur von den Zielen ab, die Sie sich gesteckt haben. Und von Ihren Lebensregeln – und die sind so individuell wie Sie!
Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, können Sie im Rahmen der Anforderungen, die Ihr Job an Sie stellt, immer an sich arbeiten – d.h. Sie arbeiten an Ihren Zielen, auch wenn Sie das im Rahmen von Zielen anderer tun. So z.B. führt mehr Erfahrung gepaart mit dem Wunsch nach Verbesserung ganz zwangsläufig zu klarerem, strukturierterem Denken, präziseren, einprägsameren Formulierungen und der immer besseren Fähigkeit, andere für Ihre Pläne zu gewinnen. All das erhöht letztlich IHREN Wert: für sich selbst, und am Markt. Bedenken Sie, dass Ihr Gehalt eine Funktion aus drei Faktoren ist: dem Wert, der Ihnen zugeschrieben wird – dem Wert, den Sie dem Unternehmen liefern – und der Leichtigkeit, mit der Sie ersetzbar sind. Guess what: An allen drei Stellgrößen können Sie drehen!!
Wie die Fragerin vermutet, erreicht jede Verbesserung ihren Zenit, danach wird mehr desselben eben nicht mehr als positiv erlebt – bzw. nicht im Verhältnis zum Aufwand stehend. Verbesserung ist immer relativ, und das selbst bei „harten Fakten“ wie z.B. Gehalt. Wenn jemand bisher 300 X verdient und plötzlich 500 X bekommt, ist das eine spürbare Verbesserung. Wenn jemand aber bereits 1000 X verdient und jetzt zusätzlich 200 erhält, hat die Verbesserung längst nicht diesen Stellenwert. Wenn materielle Bedürfnisse erfüllt sind, gewinnen andere Faktoren an Gewicht – auch wenn das nicht ganz so „trivial“ funktioniert wie in der Maslow’schen Bedürfnispyramide. Diese ganz natürliche Anpassung nehmen wir immer wieder vor, wenn wir mit unseren Bedürfnissen im Einklang leben wollen. Es gibt immer einen Punkt, wo es kippt. Achten Sie darauf, wo dieser Punkt bei Ihnen ist! Hier passt das Coaching-Prinzip: Am Anfang steht das Bewusstsein, dass Sie vielleicht nicht an den für Sie aktuell richtigen Hebeln ansetzen. Nach dem Bewusstsein kommt – oder eben nicht – der Wunsch nach Verbesserung. Hören Sie in sich hinein: wollen Sie etwas anderes, oder nur etwas anders machen als bisher? Was und wie? Der dritte Schritt ist dann der Entschluss zu handeln.
Helfen Sie Ihrem Chef, es Ihnen leichter zu machen – indem Sie so konkret wie möglich vorschlagen, was Sie brauchen. Erst wenn Sie ganz sicher wissen, dass das nicht geht, nutzen Sie dieses Wissen für Verhandlungen anderswo. Ansonsten gilt nämlich: woanders ist es auch nicht anders. SIE müssen anders auftreten – besser wissen, was Sie wollen, und was nicht – und damit die Initiative ergreifen! Wenn Sie sich gut um sich kümmern, werden das in der Regel auch andere tun.
In diesem Zusammenhang *Prägungen von Führungskräften* höre ich oft die Frage, was Coaching bei so geprägten Menschen überhaupt „ausrichten“ kann - kommt es überhaupt unter die Oberfläche? Schauen wir uns dazu einmal an, womit sich Führungstrainer in den vergangenen 30 Jahren eigentlich beschäftigt haben – die Entwicklung illustriert diese Frage sehr anschaulich!
In den Anfängen hat man erst einmal Führungsverhalten trainiert, etwas handbuchartig, wenn-dann. Wie zum Beispiel „Klar kommunizieren“, recht bald sogar schon mit Video. Dies war sicher redlich und auch nützlich. Dann kam (2) die Zeit der Kompetenzebene: Sozialkompetenz, Changekompetenz, Dinge also, die schon tiefer liegen als das oberflächliche beobachtbare Verhalten. Mit der Vertiefung der Sozialkompetenz durch die systemische Ebene (3) haben wir noch später die Komplexität des sozialen Kontexts mit einbezogen. Noch später haben wir bemerkt, dass diese Niveaus ganz stark von der Einstellungsebene her gelebt werden und haben uns mit (4) Leadership Attitudes beschäftigt und in Programme eingebaut.
Was nun (5) Coaching auszeichnet, ist, dass es das Führungsparadigma nochmals verändert und bereichert, und nur so ist es wirklich wirksam: Es umfasst selbstverständlich alle vorangegangenen Ebenen und nimmt die Ebene der Identität noch mit dazu! Also andersherum gefragt: was sonst kann etwas ausrichten – oder wie erklären Sie sich, dass ausgerechnet die Menschen mit den höchsten Ansprüchen an sich (und der wenigsten Zeit!) Coaching allen anderen Lernerfahrungen so deutlich vorziehen. Das ist ja das Spannende: im Coaching lernen Sie von sich selbst, angeregt und bereichert vom Coach.
Führungsverantwortliche, die nicht mehr an Veränderung von Kollegen und Mitarbeitern glauben, strahlen das auch aus. Führung ist Kulturbestandteil, ebenso Entwicklung von Führung. Wer hier klein denkt, hat die Bremse im Kopf und nicht die Zukunft! Der Unterschied zwischen „ihnen ein Feuer unterm Hinterteil anzuzünden“ – oder ein Feuer in ihnen... ist keineswegs semantisch, sondern liegt vor allem im Wirkungsgrad! Es ist kein Zufall, dass Menschen, die selbst Coaching erfahren haben, ihre Mitarbeiter anders begeistern können. Das Einmalige an Coaching ist etwa diese Überlegung: Lass uns doch mal schauen, was noch geht! Wo könnte ein kleiner neuer Schritt möglich sein? Wie könnte er aussehen? Dieser individuelle Ansatz hat viel für sich. Jeder von uns hat schon erlebt, was passiert, wenn sich jemand um ihn kümmert, er gute Tipps bekommt und mit Zuversicht loslegt!
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Was machen Sie, wenn der erste Elan vorbei ist - wie motivieren Sie jemanden, dranzubleiben? Gibt es auch beim Coaching den Effekt Dauerkarte Fitnesstudio - und dann geht man trotzdem nicht wirklich hin?
Erstaunlich viele Menschen glauben, dass das Ausmerzen schlechter Gewohnheiten (also der erhobene Zeigefinger) zu Coaching irgendwie dazugehört. Das kann ich nicht bestätigen!! Ich weiss nicht, was den typischen Dauerkartenbesitzer zum Kauf treibt, würde aber eher halbherzige Selbst-Manipulationsversuche dahinter vermuten als wirklich langfristig tragfähige Ziele. So lassen sich Verhaltensänderungen natürlich nicht erzielen! Stellen Sie sich stattdessen lieber folgendes vor: Beim Coaching arbeiten Sie nur an den Bereichen, die für Sie höchste Priorität haben - wenn Sie da feststellen, dass Sie nicht motiviert sind, haben Sie sich vielleicht vorschnell für Ziele entschieden, die gar nicht richtig passen! Denn wenn Sie an Ihren echten Prioritäten arbeiten, ständig die gesteckten Etappenziele erreichen oder sogar überschreiten -da muss Sie niemand "motivieren" - da sind Sie motiviert!
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Woher weiss ich, dass Ihre Trainingsangebote eine gute Wahl sind - bei der ganzen Auswahl?
Die beste Wahl ist, was Ihnen Ergebnisse bringt. Viele Seminare und Workshops präsentieren neue Methoden und interessante Konzepte, verankern diese aber zuwenig in der Praxis der Teilnehmer. Insbesondere wird oft versäumt, Neues damit zu verknüpfen, was die Teilnehmer eigentlich für sich beruflich erreichen möchten. Unsere Trainings arbeiten konsequent mit den Zielen der Teilneh¬mer und ermutigen sie, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln und im Laufe des Trainings immer kompetenter und konsequenter umzusetzen.
Wie viele Trainings-Anbieter arbeiten auch wir bei der genauen Definition der Trainingsziele und Auswahl der Trainingsinhalte eng mit unseren Kunden zusammen. Danach gehen wir einen Schritt weiter als normale Trainings, indem wir Trainingsinhalte durch Coaching ergänzen. Das sieht konkret so aus, dass ein erfahrener Fachtrainer mit einem Coach zusammenarbeitet. Die Aufgabe des Coaches ist, die Teilnehmer beim Zuschneiden der erarbeiteten Inhalte auf ihre ganz persönliche Praxis zu unterstützen. Wir erwarten von Teilnehmern mehr als Informationen aufzunehmen – unser Anspruch ist, sie mit einem Plan aus dem Training gehen zu sehen, wie sie diese Informationen und Techniken in ihr Tagesgeschäft einbauen.
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Wieso ist Ihre Art von Team Training wirksamer als ein Seminar?
Seminare eignen sich gut zur Wissensvermittlung und Inspiration. Aber weil sie Teilnehmern in der Regel keinen Raum bieten, zu reflektieren, wie sie diese neuen Einsichten in ihrer Führungspraxis umsetzen werden, ist ihr Effekt bezüglich tatsäch¬licher Verhaltensänderung nach dem Seminar meist gering.
Mit Coaching kombinierte Trainings sind auf die Persönlichkeiten Ihrer Mitarbeiter und ihre ganz persönlichen Bedarfe zugeschnitten. Wir machen meistens In-House-Trainings, weil wir dort relevantes Praxismaterial zur Verfügung haben und im Workshop Aufgaben bearbeiten können, die auf die Teilnehmer ohnehin zukommen. Das macht es wesentlich einfacher, die schon erprobten Verhaltensweisen im Team dann auch ausserhalb des Trainings in der Praxis anzuwenden.
Unsere Angebote sind auch deshalb wirksamer, weil wir jeden einbeziehen, nicht nur die ohnehin aktiven Teilnehmer. Das erreichen wir durch intel¬ligente Arbeitsformen, in denen es unmöglich wird, „abzuschalten“, wenn man sich nicht hinter¬her bei seiner Kleingruppe für die schlechten Ergebnisse entschuldigen möchte. Wir schaffen dadurch eine ausgesprochen aktive Lernatmos¬phäre, in die jeder seine Erfahrungen und Gedanken einbringt.
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