Gewinnen Sie anhand der folgenden Fallbeispiele einen Eindruck von typischen Themen und Lösungen, an denen ich mit meinen Kunden arbeite. Da Projekte sich nicht nur im Inhalt, sondern auch Aufwand erheblich unterscheiden können, habe ich Ihnen zur Orientierung auch den Kostenrahmen angegeben, in dem sich diese Beispiele bewegten.

Sandra K. – die erste Teamleitung erfolgreich meistern, auf dem Weg zur nächsten Aufgabe

Michael S. – am Punkt, wo der Übergang vom Start-up zur „reifen Firma“ gemanagt werden muss

Marek V. – trotz aktueller Belastungssituation langfristig positive Veränderungen schaffen

Sandra K.
Überfordert und unglücklich in ihrer neuen Position – so fühlte sich Sandra schon bald nachdem sie ihre langjährige Expertenrolle gegen die erste Teamleitung getauscht hatte. Natürlich wollte sie vorankommen im Unternehmen – loyal, intelligent, und ergebnisorientiert, war das immer ihr Ziel – deshalb überraschte sie, wie wenig sie der neuen Rolle abzugewinnen vermochte. Vor allem der Mitarbeiterführung.

Sie hatte eigentlich nicht den Eindruck, irgendjemanden zu führen. Ihre fünf Mitarbeiter taten eh, was sie wollten (ihre Sicht) bzw. das, was sie für angemessen hielten (eine etwas neutralere Sicht). Sandra behielt ihre Meinungen und Feedback eher für sich – es sei denn, ihr platzte der Kragen, was doch immer wieder einmal vorkam, und ihr den Ruf eingetragen hatte, unberechenbar zu sein. Besonders die neue Kollegin hielt sich auf Distanz. Als sie dann noch von ihrem Chef hörte, dass er ihre Bewerbung auf einen höheren Posten in einer Auslandsgesellschaft nicht unterstützen würde, war sie sehr enttäuscht, auch persönlich. Da die Personalleiterin ihre Verlässlichkeit und Einsatz seit langem schätzte, wollte sie ihr helfen, diese Situation positiv zu bewältigen, und schlug ein Coaching vor.

In einem fünfmonatigen Projekt in Prag freundete sich Sandra mit den Prinzipien guter Führung an. Sie verstand auch, wie sie selbst zu ihren Problemen und deren Aufrechterhaltung beigetragen hatte, ohne das zu wollen, und vor allem: was sie tun konnte, um die Situation zu verändern. Sie wendete die neuen Erkenntnisse schnell an, zuerst mit dem problematischsten Mitarbeiter, dann, um die Zusammenarbeit neu zu gestalten und klare Richtlinien zu schaffen, wie sie sich die Zusammenarbeit künftig vorstellte. Schon nach wenigen Monaten, in denen sie in gewohnter Konsequenz mit den neuen Prinzipien arbeitete, war sie zufrieden mit der Entwicklung. Sie überraschte sich und mich im 4. Monate mit der Aussage, dass ihr die engere Zusammenarbeit mit den anderen ausgesprochen Spaß mache. Auch in der Bewertung der Kollegen veränderte sie sich: von „ausgezeichneter Einzelkämpferin“ zu „,kompetenter Teamleiterin“.

Nachdem sie selbst die konkreten Veränderungen sehen konnte, gingen wir an die nächste Aufgabe: die Vorbereitung der Versetzung auf eine höherwertige Position in einer Auslandsgesellschaft. Sechs Monate nach unserem ersten Treffen hatte sie ihren Chef, die Personalleiterin sowie ihren neuen Chef in der Europazentrale überzeugt. In ihrer letzten E-Mail schrieb sie mir „Nach der letzten Gesprächsrunde haben sie mir den Job angeboten – was nicht zuletzt auch Ihr Verdienst ist!“

Die Projektkosten lagen bei ca. 100,000 CZK – ungefähr 3,600 €.

Michael S.
Eigentlich hätte Michael allen Grund, zufrieden zu sein: Als einer der Gründer hatte er vor 15 Jahren mit vier anderen angefangen, heute hatte die Firma 80 Mitarbeiter, und war weiterhin auf Erfolgskurs. Jeder in der Organisation erkannte seine Fähigkeiten als ausgezeichneter Ingenieur, der auch dann noch Lösungen fand, wenn die anderen das Handtuch werfen wollten, an. Mit seinem alten Kumpel Paul, dem Geschäftsführer, verband ihn immer noch eine lockere Freundschaft, sie sahen sich aber nicht mehr so oft wie früher – keine Skiwochenenden mehr, und auch in der Firma nahm der Kontakt doch spürbar ab, wenn Michael darüber nachdachte.

Michael fühlte sich umgeben von Menschen, die ihm nicht wirklich das Wasser reichen konnten – intellektuell wie persönlich. Besonders in seinem Team war es problematisch, talentierte Mitarbeiter zu finden. Er hatte – nicht zuletzt wegen der extrem anspruchsvollen Arbeit – auch eine deutlich höhere Fluktuation als andere Bereiche. Deshalb verbrachte Michael viel Zeit in der Firma, nicht nur abends, sondern auch ganze Wochenenden. Seit seine letzte Beziehung auseinanderging störte ihn das nicht besonders, denn seine Arbeit erschien ihm sinnvoller, anregender und auch attraktiver, als Abende vor dem Fernseher mit einer Pizza. So fand er zumindest Zeit, Projekte genau zu durchdenken und im Detail zu planen, die er dann genauso an seine Kollegen weiterdelegierte. Dadurch behielt er die Kontrolle über den extrem komplexen Prozess. Was ihn dabei aber sehr anstrengte war, dass seine Mitarbeiter seine Anweisungen einfach nicht richtig verstanden und umsetzten, und als Folge oft stundenlang an etwas arbeiteten, was nicht weiterführte.

Michael wusste nicht wirklich, was er tun sollte, um das zu verbessern. Noch genauere Kontrolle würde den Leuten bevormundend erscheinen – schon jetzt bekam er manchmal mit, dass Leute sehr negativ reagierten, wenn er ihnen über die Schulter sah. Er wusste auch, dass es einen Weg aus dem Teufelskreis “noch mehr Arbeit – noch höhere Erwartungen – noch weniger Zeit fürs eigene Leben“ geben müsste, wusste aber nicht, wo er anfangen sollte. Eins war jedenfalls sicher: er brauchte jemanden, auf den er sich verlassen konnte, jemanden, der ihn unterstützte und wirklich mitdachte.

An diesem Punkt lernten wir uns kennen. Nach ein paar Stunden “harten Testens“ akzeptierte er die Zusammenarbeit und erarbeitete sehr anspruchsvolle Ziele für sich. Nach wenigen Monaten hatte er seine persönliche Arbeitsorganisation völlig umgekrempelt, seine Auswahlkriterien und vor allem die Einarbeitungsstrategie verändert, und leitete die Meetings selbst, an denen er bisher nur gelangweilt (passiv bis passiv-aggressiv) teilgenommen hatte. Er hatte Wege gefunden, Anregungen anderer in Konzepte zu gießen, die allseits Anerkennung und Zustimmung fanden. Das motivierte nicht nur die Leute in seinem Team, sondern alle, die mit ihm zusammenarbeiteten.

Natürlich, gab er zu, hätten viele diese Veränderungen zunächst mit einer gewissen Skepsis betrachtet - einige dachten sogar, dass er eine neue Freundin hätte... Aber schon nach kurzer Zeit bekam er fast durchgängig Zuspruch für seine konstruktive Beteiligung. Nach unserem sechs¬monatigen Projekt suchte und fand zwei Nachfolger, die zuerst mit ihm, dann zunehmend ohne ihn die weitere Expansion seines Bereiches vorantrieben. Heute ist er eher ein Berater und Kreativer ohne Projektverantwortung. Er verbringt nur etwa zwei Tage pro Woche in der Firma, und widmet sich ansonsten anderen Interessen, insbesondere seiner eigenen Fortbildung. Und: er genießt seine Position als Miteigentümer.

Die Projektkosten lagen bei ca. 4,500 €.

Marek V.
Marek, einer von zwei Geschäftsführern der polnischen Niederlassung einer internationalen IT-Firma, wusste, das er so nicht mehr lange weitermachen konnte. Er war seit fünf Jahren an der Spitze der Firma, davon vier mit seinem jetzigen Kollegen, der ihn in der direkten Zusammenarbeit zunehmend anstrengte. Marek fiel auf, dass er immer öfter müde und gereizt war, und sich zusammennehmen musste, damit andere seinen Stress nicht sahen. Besonders die GF-Meetings waren in dieser Hinsicht schwierig: da sein Kollege zu cholerischem Verhalten neigte, sah Marek es als seine Pflicht an, vor allem vor Mitarbeitern ausgleichend zu wirken. Manchmal fragte er sich, ob es Zeit für einen Wechsel war. Sein CEE Director schätzte ihn fachlich wie persönlich, und hatte ihn beim letzten regionalen Meeting öffentlich gelobt. Als dieser CEE Director jetzt ein Meeting einberief, in dem er der polnischen Organisation ankündigte, dass sie die ungarische Gesellschaft bis auf Weiteres mitleiten müssten, da dort der Geschäftsführer ausgefallen war, war der Moment gekommen, an dem Marek beschloss, zu handeln. Er sprach mit einem Freund, der mich einige Monate vorher kennengelernt hatte.

In unserem ersten Treffen in Warschau verstand Marek, dass er an seinem Kommunikationsstil mit seinem Kollegen arbeiten musste. Ihre Probleme zogen bereits andere Führungskräfte in Mitleidenschaft. So waren in letzter Zeit mehrere Personal- und Sachentscheidungen verschleppt worden, was mit vermeidbaren Kosten verbunden gewesen war. Er verstand besser, wie er zu diesen Schwierigkeiten beitrug, und was er anders machen konnte. In den nächsten Meetings ging es dann darum, sauberere Abgrenzungen beider Direktoren zu finden, die ihren Persönlichkeiten besser entsprachen als die aktuelle Verteilung, und in Ungarn getestet werden konnten. Daneben gelang es Marek, die Fähigkeiten seines Kollegen wieder positiver zu bewerten, die er in letzter Zeit zunehmend übersehen hatte. In der letzten Phase unserern Zusammenarbeit veränderten beide gemeinsam auch in der polnischen Organisation die Berichtsstrukturen dahingehend, das sie nicht nur klarer waren, sondern auch der in den letzten Jahren deutlich gestiegenen Kompetenz der direkten Mitarbeiter Rechnung trugen. Dies führte zu besserer Kommunikation zwischen den Geschäftsführern und ihren direkten Mitarbeitern, und auch zu neuer Motivation und einem Wir-Gefühl im Management in dieser Belastungssituation. Obwohl die „objektive“ Belastung und Verantwortung meines Kunden in dieser Phase signifikant angestiegen war, war er voller Energie und berichtete von geringerer Stressbelastung. Innerhalb von sechs Monaten hatte Marek eine Situation aktiv gemeistert, auf die er sonst, wie er selbst sagte, mit Resignation und Flucht in einen anderen Aufgabenbereich reagiert hätte.

Bei diesem Projekt trafen wir uns abwechselnd in Warschau, Prag und Hamburg. Die Kosten lagen bei ca. 6.000 US$ plus Reisekosten.