Získejte podle následujících případových studií představu o tématech a řešeních, na nichž se svými zákazníky obvykle pracuji. Ačkoli se jednotlivé projekty liší co do vynaloženého úsilí a ceny, uvedené příklady Vám pomohou zorientovat se v přibližných nákladech.

Sandra K. – úspešne zvládla první vedení týmu a je pripravená pro další úkoly

Michael S. – v bodu, kdy musel zvládnout prechod firmy ze startovní fáze k „vyzrálosti“

Marek V. – pres zátežovou situaci realizoval dlouhodobé pozitivní zmeny

Sandra K.
Už krátce poté, co se stala manažerkou, si Sandra poprvé uvědomila, že jí nová pozice asi moc radosti nepřinese. Jako bystrá, loajální a orientovaná na výsledky se samozřejmě chtěla ve firmě dostat dál. A to přesto, že si uvědomovala, jak ráda měla svou bývalou práci jako odbornice, která o všem věděla, všechno dobře zvládala a mohla se soustředit na samotnou práci. Teď ale zjistila, že ji vůbec nebaví dávat pokyny jiným, kteří je navíc splnili jen tak-tak. Vlastně se skoro dalo říct, že je ani neřídila – stejně udělali jen to, co chtěli (z jejího pohledu) – nebo co si mysleli, že bude nejvhodnější (viděno asi poněkud objektivněji).

Sandra si nechala zpětné vazby – a vztek – více méně pro sebe, pokud zrovna nevybuchla, což se stávalo čas od času. Tím si vysloužila pověst “pozor - nevypočitatelná”. A když jí v této fázi její šéf ještě dal najevo, že nepodpoří její žádost o povýšení na vedoucí oddělení, jako další krok v jejím profesním růstu, cítila se zklamaná a zahořklá. Měla však jednu pomocnici v personálním oddělení, která viděla její důslednost a nasazení pro firmu. Chtěla jí pomoct tuto situaci zvládnout a navrhla jí koučování, aby se dostala z mrtvého bodu. V pětiměsíčním koučovacím programu se pak Sandra naučila nově chápat principy dobrého řízení a zjistila, čím sama přispěla ke svým současným problémům – a co naopak dělat pro to, aby situaci přeměnila.

Když pak začala používat nové vědomosti a principy s obvyklou péči a důsledností, zjistila, že nejen fungují, ale také, že vůbec nejsou v rozporu s jejím přesvědčením. A za pouhé 3 měsice už ji řídící funkce bavila: odstranila problém s jedním podřízeným, získala si šéfa zpět rozhodnějším jednáním, týmu jasněji udávala směr. A hlavně: znovu se cítila jistá, spolehlivá, efektivní a výkonná – zkrátka byla zase ve své kůži.
V dalším kroku spolupráce jsme se pak zaměřily na to, aby dosáhla vyslání do centrály – a za šest měsíců od zahájení spolupráce přesvědčila nejen šéfa, ale i budoucí šéfku v evropské centrále, že na to má,. Ve posledním e-mailu mě napsala: “Jsem v procesu podepisování smluv. Tu pozici mi nabídli , na čemž máte nemalou zásluhu každopádně také Vy.”

Klient investoval do tohoto projektu 100.000 Kc.

Michal S.
Michal byl vynikající inženýr a spoluzakladatel firmy. Na jedné straně každý ve firmě uznával jeho schopnosti a talent: vždy našel řešení, i když už to ostatní vzdali. Na druhé straně se lidi skoro báli s ním spolupracovat. Později měla firma přes 80 lidí. Ředitelem byl Michalův starý kamarád Pavel. Pořád byli kamarády, i když se tolik nevídali – už dlouho spolu nebyli na lyžařském víkendu nebo na společné dovolené. I v práci, když o tom Michal přemýšlel, se vlastně stýkali méně a méně. Michal přitom vyhledával jeho společnost, protože měl pocit, že jinak je obklopen lidmi, kteří na něho neměli – intelektuálně ani osobnostně.

Práce bylo stále víc, pořád sháněl lidi. Pořád jich byl nedostatek - i proto trávil Michal nekonečné hodiny v práci, někdy dokonce celé víkendy. Poté, co skončil jeho vztah, mu to ani nevadilo. Práce byla zajímavější než sedět sám doma s pivem před televizí. V práci delegoval jen to, co sám nemohl obsáhnout. Celkový přehled si nechával pro sebe a ostatním dal vždy jen ty informace, které bezpodmínečně potřebovali. Jediný, který znal celou ohromující komplexnost procesů, tak byl on sám. To by mu ani tolik nevadilo – byl zvyklý na extrémní zodpovědnost a nasazení. Ale prostě se nemohl smířit s tím, že lidi nepochopili jeho instrukce a pokyny nebo z nich nevycházeli dost přesně, a pak pracovali celé hodiny naprosto zbytečně. Ať dělal, co dělal, nic nezabralo. Rezignovaně zjistil, že neví, jak z toho zapeklitého kruhu ven… samozřejmě viděl, že si to musí uspořádat jinak - žít svůj život a najít skutečně kvalitní oporu v oddělení - lidi, na které by si mohl bezpodmínečně spolehnout.

Tou dobou mě do firmy pozvala personální ředitelka , podpořená Michalovým přítelem Pavlem. Strávili jsme pár hodin tím, že jsme se vzájemně “testovali” a nakonec jsme se rozhodli jít do toho s plným nasazením. Během několika měsíců Michal úplně převrátil svou strategii náboru a poradám, které dříve nesnášel jako festivaly ztraceného času, rovnou předsedal, aby tam už neseděl pasivně (nebo pasivně-agresivně). Našel způsob, jak využít přínos každého pracovníka k dobru firmy, a zkombinoval různé zdroje tak, aby se výrazně zvýšila motivace, kreativita a klima v celé firmě, nejen v jeho oddělení.

Přiznal, že na začátku lidi asi nevěděli, co si mají o jeho změnách myslet (někteří si mysleli, že za tím bude nová známost, dodal se smíchem). Ale už brzo získal jednoznačné zpětné reakce, že lidé ocenili jeho nový přístup, a že se jim s ním teď lépe spolupracovalo. Po půl roce naší spolupráce se asi rok věnoval tréninku svých dvou nástupců. Dnes spočívá jeho role spíš v poradenství a kreativní podpoře v případech nouze…. Pracuje 2-3 dny v týdnu a zbytek času využívá pro trénování úplně nové profese. Vedle toho si vychutnává pozici spoluvlastníka.

Spolecnost do tohoto projektu vložila 4.500 €.

Marek V.
Marek je jedním ze svou jednatelů polské pobočky jedné mezinárodní IT firmy. Poslední dobou byl na konci sil, uvědomoval si, že takhle už dlouho nemůže dál. Pět let byl na vrcholu firmy, z toho čtyři se svým nynějším kolegou, ale přímá spolupráce s ním pro něj byla stále větší zátěží. Marek byl stále častěji unavený a podrážděný, a musel se sebrat, aby si toho ostatní nevšimli. Zvláště porady vedení byly v tomto ohledu náročné: jeho kolega měl sklon k cholerickému chování a Marek považoval za svou povinnost vyrovnávat před spolupracovníky jeho výbuchy vzteku. Někdy se ptal sám sebe, jestli nenastal ten pravý čas pro změnu. Ředitel firmy pro střední Evropu si Marka vážil jak po odborné, tak po osobní stránce, a na poslední regionálním meetingu ho veřejně pochválil. Když tento ředitel nyní svolal schůzi, na níž polské organizaci oznámil, že se přechodně bude muset podílet na řízení maďarské společnosti, odkud odešel ředitel, rozhodl se Marek jednat. Pohovořil s jedním kamarádem, který se před několika měsíci seznámil se mnou.

Na našem prvním setkání ve Varšavě Marek pochopil, že musí zapracovat na svém komunikačním stylu se svým kolegou. Ti dva už do svých problémů začali zatahovat i jiné vedoucí pracovníky. V poslední době se kvůli tomu protahovalo a odkládalo několik personálních a věcných rozhodnutí, což znamenalo zbytečné náklady. Marek lépe pochopil, jak k potížím přispěl a co mohl udělat jinak. Na dalších setkáních pak šlo o čistší vymezení kompetencí obou ředitelů tak, aby lépe odpovídaly jejich osobnostem a mohly být testovány v Maďarsku. Kromě toho začal Marek znovu pozitivněji hodnotit schopnosti svého kolegy, které poslední dobou stále více přehlížel. V poslední fázi naší spolupráce společně změnili struktury reportů v polské organizaci, aby byly srozumitelnější a zároveň zohledňovaly kompetence přímých pracovníků, které v posledních letech výrazně vzrostly. To pak vedlo k lepší komunikaci mezi řediteli a jejich přímými spolupracovníky, k nové motivaci a pocitu sounáležitosti ve vedení v této zátěžové situaci. Ačkoli „objektivní“ zatížení a odpovědnost mého klienta v této fázi významně stoupla, byl plný energie a hovořil o zmírnění stresu. Do šesti měsíců Marek aktivně zvládl situaci, na kterou by byl jinak, jak sám řekl, reagoval rezignací a možná útěkem do jiné firmy.

Při tomto projektu jsme se střídavě setkávali ve Varšavě, Praze a v Hamburku. Náklady se pohybovali kolem cca 6.000 US$ plus cestovné.