Editorial: Mehr Führungskultur!!
Praxistipp: Wie Sie Ihr Feedback in Feed-Forward verwandeln | Beraterresistenter Mittelstand? | Frage und Antwort | In eigener Sache – was sich bei mir getan hat | Kalender
In der nächsten Ausgabe

Liebe Leser,
für die Winter-Ausgabe habe ich das Thema Effektive Personalarbeit für kleine und mittelständische Unternehmen angekündigt – und dieser Schwerpunkt zieht sich durch den ganzen Newsletter: wie ich mit Kunden arbeite, die sich oft selbst als beratungsresistent beschreiben. In aller Kürze: sehr pragmatisch, indem ich sie und ihr Anliegen, maximalen Gegenwert für ihren Einsatz zu bekommen, sehr ernst nehme. Dazu gehört ein sehr sparsamer Einsatz von traditioneller Weiterbildung (aber z.B. das Feedback-Training). Effektiver und günstiger als Inhalte zu vermitteln, die jeder nachlesen kann, ist es, Menschen zur Selbstreflektion anzuregen. Da stellen sie nämlich schnell fest, dass sie bereits viel darüber wissen, was sie tun müssten, wenn sie denn wollten... und schon sind wir beim eigentlichen Thema!

Plädoyer für mehr Führungskultur

Hat Ihr Unternehmen die Führungskultur, die Sie sich wünschen? Ist diese Kultur tief im Unternehmen verankert, unabhängig von Ihnen? Leitet sie bestenfalls das Verhalten Ihrer engsten Mitarbeiter, oder ist sie auch in Flurgesprächen erkennbar? Mittelständler und Unternehmer sind pragmatisch, das gefällt mir. Im Bereich Führung beobachte ich aber häufig, dass die Firma nur dann wirklich ausgezeichnet läuft, wenn sie selbst mit aller Kraft mitrudern. Das geht oft lange gut, kann aber schnell anfällig werden, wenn der Unternehmer plötzlich andere Prioritäten hat, ein, zwei Projekte die besten Leute beschäftigen, jemand ins Ausland soll, oder ernste gesundheitliche Probleme hat. Oder wenn der Unternehmer eigentlich schon lange ein wenig kürzertreten will. Das kann er erst dann ungestraft tun, wenn er rechtzeitig vorher ein paar Weichen umgelegt hat. Die Richtung ist dabei klar. Ich höre immer wieder: wenn man bei den Mitarbeitern mehr Selbstverantwortung, Ergebnisverantwortung, Eigeninitiative, und Kundenorientierung sähe – ja dann könne man sich ja auch mehr rausnehmen aus dem Betrieb... Wenn ich mit den Mitarbeitern spreche, höre ich – Sie ahnen es vielleicht – natürlich auch ganz andere Dinge. Wie können Sie die Kommunikationsbarriere überwinden, damit „unten“ das ankommt, worum es Ihnen wirklich geht? Versuchen Sie es doch einmal so:

Indem Sie einfach einmal bei sich anfangen. Ich weiß, die eigentlichen Probleme sind gerade NICHT bei Ihnen, sondern bei den anderen. Trotzdem lade ich Sie zu diesem kleinen Experiment ein. Wenn Sie nicht ausgerechnet zu den Branchen gehören, die dieser Tage Hochkonjunktur haben, sondern Ihr Geld für 2007 mehr oder weniger verdient haben, ist jetzt ein guter Zeitpunkt für diese spannende Übung: Gehen Sie einmal eine ganze Woche lang konsequent davon aus, dass Ihre Mitarbeiter genauso an Ihrem Unternehmen hängen wie Sie! Dass sie ihren Teil dazu beitragen wollen, dass Sie alle erfolgreich sind. Dass sie so gute Leistungen bringen, wie es ihnen – und ihrem Verständnis davon, was Sie von ihnen wollen - nur möglich ist. Dass sie von Ihnen anerkannt werden wollen, und ihnen Ihre Wertschätzung soviel (oder sogar mehr) bedeutet wie eine Prämie. Strahlen Sie diese Einstellung eine Woche lang konsequent aus und verhalten sich ohne Wenn und Aber so, als seien das völlig selbstverständlich. Das wird Ihnen nicht leicht fallen, aber wenn Sie es schaffen, werden Sie viele spannende Beobachtungen machen. Vermutlich u.a. auch folgendes:

• Sie werden bemerken, wie oft Sie sich in die Arbeit Ihrer Mitarbeiter einmischen, und damit das Gefühl hinterlassen, dass ohnehin die ganze Verantwortung an Ihnen hängt
• Sie werden Ihren Mitarbeitern mehr Respekt entgegenbringen und sie ganz natürlich zu mehr Verantwortung anhalten.
• Ihre Mitarbeiter wiederum werden sich bemühen, diesen Respekt zu verdienen

Fredmund Malik hat recht, wenn er sagt: Management entscheidet darüber, wie effektiv Menschen in Organisationen sind. Natürlich geht es nicht ohne saubere Prozesse (jedenfalls nicht in größeren Firmen), aber eben auch nicht ohne saubere Führung.
Ich lade Sie ein, Ihre konkreten Fragen, wie Sie das in Ihrem Unternehmen bestmöglich umsetzen können, mit mir zu diskutieren – anläßlich meiner Akkreditierung für 10 Interessenten kostenlos. (siehe In eigener Sache). Lassen Sie uns darüber sprechen, was Sie unbedingt selbermachen und vorleben müssen – und wann Sie delegieren können. Tun Sie etwas für sich und Ihre Mitarbeiter und schauen sich auch die anderen Angebote im Kalender einmal an.

Coachingkultur und Learning Organisation ist nicht nur etwas für die ganz Großen. Am Anfang aller guten Führung steht Kommunikation, Beziehung und insbesondere Feedback. Oder besser gesagt – Feedforward – siehe Praxistipp! Am besten und effektivsten können Sie daran mit Coaching anknüpfen, weil Erwachsene nun mal am besten von sich selbst lernen... Gönnen Sie sich 2-3 spannende Sitzungen, in denen Sie Ihren Kurs genau dahin korrigieren, wo Sie schon lange hinwollen.

Praxistipp: Wie Sie Ihr Feedback in Feed-Forward verwandeln

Seien Sie gewarnt: dieser Tipp kann Ihr Leben verändern, und das Leben Ihrer Mitarbeiter! Mit dieser vollmundigen Einleitung möchte ich erreichen, dass Sie die nächsten Absätze sehr aufmerksam lesen: Es geht um den Qualitätssprung von Feedback zu Feed Forward.

Worum geht beim Feedback geht, wissen wir alle: Menschen, die sich relativ gut kennen und ähnliche Ziele haben, reden anhand ganz konkreter Beispiele über Verbesserungsmöglichkeiten. Das klingt doch schon einmal gut – von engagiertem Feedback bis zum Benchmarking und Learning Organisation scheint es geradezu ein Katzensprung. Wenn… ja, wenn Feedback nicht so ein sensibles Thema wäre. Warum?

Ganz einfach: die meisten Menschen verbinden Feedback intuitiv mit Kritik und einer Machtposition. Bzw.: Jemandem eine abweichende, aber bessere (= Ihre) Situationseinschätzung inklusive Handlungsempfehlung zu „verkaufen“. Wie fühlt man sich da wohl auf der Empfänger-Seite?! Genau – in der Defensive. Sie müssen diskutieren, sich zur Wehr setzen, und schnell verrennt man sich in Details, an die sich jeder irgendwie anders erinnert – und letztlich steht einer dumm da, manchchmal beide. Die Platitüden, die man auf Seminaren „lernt“ („erst das Positive, dann das Negative!“) helfen auch nicht weiter, weil sie höchstens bei Kindern funktionieren - jeder Erwachsene „weiß“, dass die eigentliche Message erst nach dem ABER kommt – ganz ohne Schulung ! Unglücklich am Feedback ist, dass es in der Vergangenheit stattfindet, wir also eh nichts mehr ändern können. Eine Menge Details werden abgearbeitet, letztlich kommt aber nicht wirklich das heraus, was den Aufwand rechtfertigt und was wir haben wollen. Stattdessen fühlen sich alle unverstanden. Daher mein Tipp:

Machen Sie es einfach anders. GANZ anders. Nicht kleckern, sondern klotzen.

1. Geben Sie KEIN Feedback! Geben Sie Feed Forward! Was es damit auf sich hat? Bei Feed Forward geht es darum, die Erfahrungen und „Befürchtungen“ aus der Vergangenheit auf eine konkrete künftige Situation zu beziehen. Und diese Situation so gut wie möglich vorzubereiten, damit eben gerade NICHT wieder das passiert, an das Sie sich erinnern.
Das eröffnet Ihnen als Manager geradezu phantastische Möglichkeiten!

• Aus einer lästigen Pflichtübung wird auf einmal strategic people management. Klingt doch auch gleich viel besser :-)
• Sie fördern – und fordern – proaktives Denken und Reflektionsfähigkeit
• Ihre Mitarbeiter hören Ihnen viel aufmerksamer zu!
• Sie bieten Ihren Mitarbeitern Ihre Erfahrungen und Unterstützung an, wollen aber zunächst von ihnen ihre Problemlösung sehen

Sie lernen viel* über Ihre Mitarbeiter – schlicht, Sie kommen wirklich ins Gespräch.
*ganz besonders viel lernen Sie, wenn Sie als Test zwei Gespräche führen – eines mit einem ihrer Besten, das andere mit jemandem, mit dem Sie nicht so richtig können. Lassen Sie sich überraschen!

2. Bevor Sie irgendetwas sagen, prüfen Sie sehr genau, mit welcher Motivation Sie in das Gespräch gehen. Der Grund: das ist das, was Ihr Gegenüber innerhalb der ersten Minute „spürt“ – und was darüber entscheidet, ob er/sie sich die ganze Zeit fragt, was das alles soll, oder ob Sie beide konzentriert arbeiten. Die einzige Alternative zur Authentizität ist gar kein Gespräch! Also: Wollen Sie wirklich, dass Ihr Mitarbeiter etwas lernt? Wollen Sie ihn unterstützen, Erfolg haben sehen, den er natürlich in erster Linie sich selbst zuschreiben wird? Sagen Sie ihm genau, was Sie von ihm erwarten, und was Ihre Erfolgskriterien sind! Und dann lassen Sie ihn machen – dann muss ER (nach Überlegungszeit) kommen und sagen, was er von Ihnen braucht, damit er die gewünschten Ergebnisse erzielt. Ist es so einfach? Die Erfahrung meiner Kunden zeigt wieder und wieder – ja. Mit der Unterstützung unserer Zusammenarbeit hat das noch jeder zu seiner Zufriedenheit geschafft! Diejenigen von Ihnen, die noch Jahresgespräche vor sich haben, kann ich nur ermutigen, das einzubauen. Berichten Sie mir Ihre Erfahrungen!

Wenn Sie Ihre Ergebnisse neugierig machen, wie es an diesen Tipp anknüpfen können: im ersten Schritt investieren Sie unbedingt ein paar Stunden in Ihre „Fortbildung“ - weniger in neue Techniken als in neue Denkansätze. Ein oder zwei Einzelberatungen reichen völlig.

Im zweiten Schritt finden Sie Multiplikatoren in Ihrer Firma – die, mit denen Sie am zufriedesten sind. Unterstützen Sie Ihre besten Mitarbeiter dabei, bessere Multiplikatoren zu werden, und Ihre Vorstellungen deutlich besser in die Köpfe ihrer Mitarbeiter zu bekommen – denn auf Papier nützen sie nichts. Neben individuellem Kurz-Coaching (2-3 Sitzungen) kann das auch in der Gruppe stattfinden. So können Sie in 1,5 Beratertagen bis zu 10 Ihrer Mitarbeiter richtig vorwärts bringen. Dabei geht es NICHT um „Schulung“, sondern um Arbeit an den konkreten Beispielen und Situationen Ihrer Mitarbeiter (Neugierig auf das Produkt? Komplette Info hier.

Kommentare einer Teilnehmerin des zweiteiligen Feedback-Workshop bei der französisch-tschechischen Handelskammer im Oktober: „Ihre beiden Veranstaltungen waren unvergesslich – Herr K. und ich sind in Kontakt und spornen uns gegenseitig zur Arbeit an unseren jeweiligen Prioritäten an. Schon jetzt lassen sich kleine, aber wichtige Ergebnisse Ihrer Arbeit erkennen.“

Beraterresistenter Mittelstand?

Dass Unternehmer kein positives Beraterbild haben ist kein Wunder: viele haben so ihre Erfahrungen mit Beratern gemacht, die sich für den Experten halten, und den Kunden für den Unwissenden. Oder die ihnen ihr Expertenwissen überstülpen, ohne sich zu interessieren, wie es dem Kunden mit der Lösung geht. Kurz: der Unternehmer, der alles kann und alles selbst anpackt, vermisst bei Beratern oft eine gewisse Bodenhaftung, die ihm wichtig ist. Wie Berater über Kunden (und v.a. potenzielle Kunden) reden ist schon interessant! Mir ist der dialogische Ansatz im Coaching sympathischer: ich gehe davon aus, dass der Kunde seine Situation viel besser beurteilen kann als irgendjemand sonst. Berater sind ja auch irgendwie das natürliche Gegenteil vom Mittelständler, der erst einmal selbst die Ärmel hochkrempelt, kostenbewusst und pragmatisch handelt, auch wenn es manchmal ordentlich Späne gibt. Mir persönlich ist das nicht nur sympathisch, sondern ist auch positiv für eine so eindeutig ergebnisorientierte Arbeit wie Coaching! Das heißt im Umkehrschluss nämlich, dass sie interessiert sind, mitzuarbeiten – wenn es die Kosten senkt. Positiv hinzu kommt, dass fast jeder Unternehmer eines aus eigener Erfahrung kennt: die Bedeutung von Beziehungsmanagement.

Was hat Beziehung mit Führung zu tun bzw. was kann der Unternehmer daraus für den Umgang mit den eigenen Leuten lernen? Eine ganze Menge! Stellen Sie sich doch einmal Ihre Mitarbeiter vor, die trotz unterdurchschnittlichem Vorgesetztem versuchen, gute Leistungen zu bringen. Was meinen Sie, wie viel Frust Sie damit produzieren, wenn Sie den Vorgesetzten lassen, wie er ist, und verlangen, unter ihm zu arbeiten? Was entsteht dadurch in Richtung Team/Kollegen/ Kunde...? Die Qualität der Führungsverantwortlichen zum Thema zu machen sind Sie Ihren Mitarbeitern einfach schuldig! Ich höre oft Sätze wie: "Ja, wenn unsere Führungskräfte wirklich Beziehungen zu ihren Mitarbeitern hätten, dann wäre so manches viel schneller und leichter durchzubringen!“ Aber wie bekommen sie so etwas wie Beziehung? Durch Coaching! (Probieren Sie unbedingt den Praxistipp) Wenn Sie mit einem anderen engagiert an der Lösung eines Problems arbeiten, und dabei die Beziehung zum Anderen immer wieder mit Respekt "füttern", dann entsteht bzw. verstärkt sich eine Beziehung. Würden dies Führungskräfte systematisch mit ihren Mitarbeitern tun, dann wäre die Basis für Führung gelegt. Das passiert in der Praxis in der Form aber nicht. Das hat neben der deutschen Prozessverliebtheit (erst Prozesse, dann Menschen :-)) und individuellen Beweggründen auch zwei ganz allgemeine:

• Führungskräfte haben es selbst anders gelernt! Sie haben gelernt, viel und selbst zu reden, Recht haben zu müssen, Fehler zu suchen und "Schuldige" zu strafen. Auch wenn das etwas überspitzt klingt, die Realität kommt dem oft sehr nahe. Besonders unter Stress wird die Führungsbeziehung der Sachebene nur zu leicht geopfert.
• Führungskräfte sind normale Menschen, die die Basics des zwischenmenschlichen Umgangs in ihrem Zuhause gelernt haben. Auch dort wird die Beziehung oft der Sachebene oder dem Rechthaben müssen geopfert. Diese Erfahrung bringen Menschen tief im Charakter verankert mit in ihr berufliches Rollenverständnis.

Speziell in Tschechien entscheidet immer noch die Beziehung zum unmittelbaren Vorgesetzten über die Leistungsbereitschaft. Auch in Tschechien gibt es selbstmotivierte Menschen, die nicht „geführt“ werden müssen – schon gar nicht an der kurzen Leine. Wenn diese Menschen keinen menschlichen Respekt vor dem Chef haben, gehen sie ganz einfach woanders hin. Das ist ja immer noch gar kein Problem! Und wer bleibt? Genau die Mitarbeiter, deren Eigeninitiative, Kundenorientierung, oder Ergebnisorientierung schwer zu wünschen übriglässt. Fazit: Wenn Ihre Führungskräfte delegieren und motivieren könnten, müssten sie (und Sie!*) nicht soviel selbst machen – und hätten mehr Zeit, sich um strategischere Aufgaben zu kümmern!

Frage und Antwort

In diesem Zusammenhang *Prägungen von Führungskräften* höre ich oft die Frage, was Coaching bei so geprägten Menschen überhaupt „ausrichten“ kann - kommt es überhaupt unter die Oberfläche? Schauen wir uns dazu einmal an, womit sich Führungstrainer in den vergangenen 30 Jahren eigentlich beschäftigt haben – die Entwicklung illustriert diese Frage sehr anschaulich!

In den Anfängen hat man erst einmal Führungsverhalten trainiert, etwas handbuchartig, wenn-dann. Wie zum Beispiel „Klar kommunizieren“, recht bald sogar schon mit Video. Dies war sicher redlich und auch nützlich. Dann kam (2) die Zeit der Kompetenzebene: Sozialkompetenz, Changekompetenz, Dinge also, die schon tiefer liegen als das oberflächliche beobachtbare Verhalten. Mit der Vertiefung der Sozialkompetenz durch die systemische Ebene (3) haben wir noch später die Komplexität des sozialen Kontexts mit einbezogen. Noch später haben wir bemerkt, dass diese Niveaus ganz stark von der Einstellungsebene her gelebt werden und haben uns mit (4) Leadership Attitudes beschäftigt und in Programme eingebaut.

Was nun (5) Coaching auszeichnet, ist, dass es das Führungsparadigma nochmals verändert und bereichert, und nur so ist es wirklich wirksam: Es umfasst selbstverständlich alle vorangegangenen Ebenen und nimmt die Ebene der Identität noch mit dazu! Also andersherum gefragt: was sonst kann etwas ausrichten – oder wie erklären Sie sich, dass ausgerechnet die Menschen mit den höchsten Ansprüchen an sich (und der wenigsten Zeit!) Coaching allen anderen Lernerfahrungen so deutlich vorziehen. Das ist ja das Spannende: im Coaching lernen Sie von sich selbst, angeregt und bereichert vom Coach.

Führungsverantwortliche, die nicht mehr an Veränderung von Kollegen und Mitarbeitern glauben, strahlen das auch aus. Führung ist Kulturbestandteil, ebenso Entwicklung von Führung. Wer hier klein denkt, hat die Bremse im Kopf und nicht die Zukunft! Der Unterschied zwischen „ihnen ein Feuer unterm Hinterteil anzuzünden“ – oder ein Feuer in ihnen... ist keineswegs semantisch, sondern liegt vor allem im Wirkungsgrad! Es ist kein Zufall, dass Menschen, die selbst Coaching erfahren haben, ihre Mitarbeiter anders begeistern können. Das Einmalige an Coaching ist etwa diese Überlegung: Lass uns doch mal schauen, was noch geht! Wo könnte ein kleiner neuer Schritt möglich sein? Wie könnte er aussehen? Dieser individuelle Ansatz hat viel für sich. Jeder von uns hat schon erlebt, was passiert, wenn sich jemand um ihn kümmert, er gute Tipps bekommt und mit Zuversicht loslegt!

In eigener Sache – was hat sich bei mir getan?

1. Zertifizierung zum „Professional Accredited Coach“
wie einige von Ihnen bereits wissen, habe ich Anfang November die Zertifizierung zum „Professional Accredited Coach“ erhalten. Dort habe ich mehr als 1100 bezahlte Coaching-Stunden nachgewiesen, Vorträge auf Fachkongressen und –konferenzen, Kundenempfehlungen vorgelegt, einen ethischen Kodex unterschrieben, und meine eigene Supervision und ständige Weiterbildung nachgewiesen (neben Formalitäten wie abgeschlossenem Hochschulstudium und Coaching-Ausbildung von 150+ Stunden). Nach wochenlangem Sammeln von Unterlagen saß ich dann vor dem Prüfungsausschuss im Kolloquium – nach all den Jahren eine interessante Erfahrung…

Die internationale Kommission hat es sich - uns uns - nicht leicht gemacht, und von 6 Kandidaten haben nur 4 bestanden. Umso froher bin ich, diese Prozedur erfolgreich hinter mir zu haben - zumindest für die drei Jahre, die das Zertifikat gilt. Es bleibt zu hoffen, dass solche professionelle Organisationen helfen, Coaching-Interessenten das Angebot transparenter zu machen - in einen unübersichtlichen Markt. Der positive Nebeneffekt meiner Zertifizierung: einige von Ihnen haben mir erlaubt, ihre Referenzen zu veröffentlichen. Interessierte können den (nicht öffentlichen) Link direkt bei mir anfordern.

Das ist ein Grund zum Feiern! Daher möchte ich zehn Lesern dieses Newsletters ein kostenloses 45-minütiges Coaching-Gespräch schenken. Dabei geht es um Sie: wo Sie hinwollen, was Ihnen auf dem Weg wichtig ist, was Sie nach vorne treibt, bzw. was Sie nicht wollen – ganz nebenbei erfahren Sie völlig unverbindlich, wie Coaching sich „anfühlt“, und was Ihnen das bringt. Gespräche können in Hamburg, Prag und telefonisch stattfinden. Melden Sie sich bis zum 15.12.2006 hier und geben Ihre(n) Wunschtermin(e) an. Die Gespräche werden vom 15.12.2006 - 19.1.2007 an 4 Freitagsnachmittagen stattfinden – mit etwas Glück mit Ihnen!

2. Rückmeldungen zu diesem Newsletter
Besonders auf den letzten Newsletter hin habe ich von vielen von Ihnen Zuschriften erhalten, die mich darin bestätigt haben, den Newsletter in diesem ausführlichen Format fortzusetzen. Einige Firmen haben gefragt, ob sie Teile davon in ihrer Kunden– oder Mitarbeiterzeitschrift veröffentlichen können. Um die Antwort vorwegzunehmen: das ist bei gleichzeitiger Veröffentlichung meines Copyrights sowie einer Kurzvorstellung von mir (4 Zeilen) möglich. Den Text schicke ich Ihnen gern zu, und freue mich dann auf ein Belegexemplar.

3. Alternative zu „Mehr Berater“
Wenn man viel zu tun hat, stellt man jemanden ein… das ist als Coach nicht so einfach. Auch wenn ich immer wieder Interessenten ganz einfach an Kollegen verweise, habe ich mir etwas Neues überlegt, was in den USA und England schon gang und gäbe ist. Ab Frühjahr wird meine Angebotspalette breiter - je nachdem, wie ernst Ihr Veränderungswunsch ist, habe ich Ihnen vom virtuellen Einsteigermodell (für Skeptiker und Selbstzahler) bis zur maßgeschneiderten individuellen Beratung einiges anzubieten… Ganz neu ist ein virtueller Workshop, den 5x2 Leser kostenlos testen können (Bedingung ist das Ausfüllen eines Testberichts, um das Produkt noch besser zu machen). Mehr dazu im Frühlings-Newsletter. Lassen Sie sich überraschen!

Kalender

1. Februar 2007, Prag – Arbeit mit Zielen, die motivieren
Roundtable von 17.30-20.30 im Hotel Aria, in Prag/Tržiště, unterhalb der amerikanischen Botschaft. Das Hotel serviert einen kleinen Imbiss für eine Kostenpauschale von 600 CZK pro Teilnehmer.

7. Februar 2007, Hamburg – Effektiv führen mit Feedback und Feedforward
9.00-13.00 Uhr, Alster-City, 1. Teil des zweiteiligen offenen Workshops – der 2. Teil findet am 7. März 2006 statt. Teilnahmegebühr 350 €, Anmeldungen direkt an info@an-edge-for-you.com.

1. März, Prag – Coaching für Unternehmen – Antworten auf Ihre Fragen und Erfahrungen
Roundtable von 17.30-20.30 im Hotel Aria, in Prag/Tržiště, unterhalb der amerikanischen Botschaft. Das Hotel serviert einen kleinen Imbiss für eine Kostenpauschale von 600 CZK pro Teilnehmer.

13.-14. April 2007 – Veränderung richtig voranbringen auf individueller, Team- und Firmen-Ebene: Auftakt des 6-tägigen Top-Management-Workshops. Folgeveranstaltungen im Juni und September, Preis 2.950 €, Veranstaltungsort Golfhotel Schloss Stirin. Unterlagen zum Download im Herbst-Newsletter: http://www.an-edge-for-you.com/newsletter/newsletter_fall06_ger.htm.

In der nächsten Ausgabe lesen Sie:

Veränderungsmüdigkeit: Immer wieder alles neu. Wie Sie sich selbst und Mitarbeiter bei großen Veränderungen motivieren – bei Firmenzusammenschlüssen, Umstrukturierungen, usw.

ODER

Endlich selber Chef: Die ersten 100 Tage in der Position, in der man endlich alles richtig machen könnte – wenn man könnte, und dürfte, wie man wollte. Wie Sie nach 100 Tagen noch wollen, was Sie dürfen…

Ich wünsche Ihnen und uns allen festliche, freundliche und besinnliche Wintertage!

Ihre

Dieser E-Bulletin ist ein Mittel, mit Ihnen und Ihren Interessen in Verbindung zu bleiben. Daher freue ich mich über Ihre Anregungen, Kommentare und natürlich Weiterempfehlungen. Wenn Sie diesen E-Bulletin nicht lesen, können Sie ihn jederzeit formlos abbestellen! Falls er Sie dagegen neugierig gemacht hat, lade ich Sie ein, eine Erstberatung zu vereinbaren. Wenn Sie zu den ersten 10 Lesern gehören, völlig kostenlos!