Přímluva za více kultury řízení | Tip pro praxi
Malé a střední podniky - rezistentní vůči poradenství?
Otázka a odpověď | Ve vlastní věci – co je u mě nového? | Kalendář
V příštím vydání se dočtete

Milí čtenári,

jak jsem již oznámila, zimní vydání je věnováno tématu Efektivní personální práce pro malé a střední podniky. Toto hlavní téma se prolíná celým newslettrem: jak pracuji se zákazníky, kterí casto sami sebe označují za odolné vůči změnám. Zcela stručne řečeno, pracuji s nimi velmi pragmaticky tak, že je a jejich přání, obdržet za své nasazení maximální protihodnotu, beru velmi vážne. K tomu patří velmi uměřené používání tradicních metod dalšího vzdelávání (zde jako výjimku z pravidla ve své praxi nabízím a kladu duraz na trénink feedbacku ). Efektivnejší a výhodnejší než predávat vědomosti, které si muže přečíst každý, je podnítit lidi k sebereflexi. Pak totiž rychle zjistí, že už hodne vědí o tom, co by museli udelat, kdyby chteli… a už jsme u vlastního tématu!

Přímluva za více kultury řízení

Má Váš podnik takovou kulturu řízení, jakou si přejete? Je tato kultura hluboce zakotvena v podniku, nezávisle na Vás? Řídí v nejlepším případě chování Vašich nejbližších pracovníků nebo je zřetelná i z rozhovorů na chodbě? Podniky střední velikosti a podnikatelé jsou pragmatičtí, to se mi líbí. V oblasti vedení ale často pozoruji, že firma funguje skutečně výborně jen tehdy, když oni sami „veslují vší silou s ostatními“. Často to dlouho funguje dobře, ale může se rychle zvrtnout, když má podnikatel najednou jiné priority, jeden či dva projekty zaměstnají ty nejlepší lidi, někdo má jít do zahraničí nebo vážně onemocní. Nebo když se už dlouho chce podnikatel trochu stáhnout. To může udělat beztrestně jen když předtím včas přehodil pár výhybek. Směr je přitom jasný. Stále znovu slýchám - kdyby viděli u zaměstnanců více vlastní odpovědnosti, odpovědnosti za výsledek, iniciativy a orientace na zákazníka – pak by se mohli z podniku trochu uvolnit. A když hovořím se zaměstnanci, slyším, jak možná tušíte, samozřejmě úplně jiné věci. Jak můžete překonat komunikační bariéru, aby se informace, o které Vám opravdu jde, dostaly až do nejnižších úrovní organizace? Zkuste to jednou takhle:

Začněte prostě u sebe. Vím, že vlastní problémy právě NEJSOU u Vás, ale u ostatních. Přesto Vás zvu k malému experimentu. Když nepatříte zrovna k odvětvím, které jsou v těchto dnech nejvytíženější, ale na rok 2007 už máte více či méně vyděláno, je teď dobrý okamžik pro toto zajímavé cvičení: Vycházejte jeden celý týden důsledně z toho, že Vaši zaměstnanci visí na Vašem podniku stejně tak, jako VY! Že k němu chtějí přispět svým dílem, že jste všichni úspěšní. Že podávají tak dobré výkony, jak jim to umožňují jejich schopnosti a pochopení toho, co po nich chcete. Že Vámi chtějí být uznáváni a že Váš respekt pro ně znamená totéž (nebo dokonce více) než prémie. Vyzařujte tento postoj důsledně jeden týden a vyhněte se všem „kdyby…“ a „ale…“, jako by to bylo zcela samozřejmé. Nebude to pro Vás lehké, ale když to dokážete, získáte spoustu zajímavých postřehů, zřejmě mimo jiné:

• zjistíte, jak často se mícháte do práce svých zaměstnanců a tím v nich zanecháváte pocit, že celá odpovědnost je stejně na Vás
• projevíte svým zaměstnancům víc respektu, a tak je zcela přirozeně zavážete k větší odpovědnosti.
• Vaši zaměstnanci se znovu budou snažit, aby si tento respekt zasloužili

Fredmund Malik ze švýcarského Management Center v St. Gallenu má pravdu, když říká: Management rozhoduje o tom, jak efektivní jsou lidé v organizacích. To samozřejmě nejde bez „čistých“ procesů (každopádně ne ve větších firmách), ale ani bez „čistého“ vedení.
Zvu Vás, abyste se mnou prodiskutovali své konkrétní otázky, jak to co nejlépe realizovat ve Vašem podniku – při příležitosti mé akreditace pro 10 zájemců zdarma. (viz Ve vlastní věci). Promluvme si o tom, co bezpodmínečně musíte dělat sami a v čem musíte jít příkladem – a kdy můžete delegovat. Udělejte něco pro sebe a své zaměstnance a podívejte se i na jiné nabídky v kalendáři.

Kultura koučingu a „learning organisation“ není jen něco pro velké společnosti. Na začátku jakéhokoli dobrého vedení je komunikace, vztah a zvláště feedback, nebo lépe řečeno - feedforward – viz tip pro praxi! Na to můžete nejlépe a nejefektivněji navázat koučingem, protože dospělí se nejlépe učí od sebe samých… Dopřejte si dvě, tři zajímavá sezení, v nichž svůj kurs nasměrujete přesně tak, jak už jste ho dlouho chtěli mít.

Tip pro praxi

Varování: tento tip může změnit Vás život a život Vašich zaměstnanců! Tímto troufalým úvodem bych chtěla dosáhnout, abyste si velmi pozorně přečetli následující odstavce. Půjde o kvalitativní skok z feedbacku k feed forwardu.

O co jde při zpětné vazbě, víme všichni. Lidé, kteří se znají poměrně dobře a mají podobné cíle, hovoří o možnostech zlepšení a opírají se o konkrétní příklady. To zní dobře – zdá se, že od angažované zpětné vazby je to k benchmarkingu a „learning organisation“ co by kamenem dohodil. Kdyby… ano, kdyby zpětná vazba nebyla tak citlivé téma. Proč?

Zcela prostě. Většina lidí si zpětnou vazbu intuitivně spojuje s kritikou a pozicí moci, případně s tím, jak někomu „prodat“ jiný, ale lepší (= Váš) odhad situace včetně doporučeného jednání. Jaký pocit má asi příjemce zpětné vazby?! - Přesně tak, je v defenzívě. Musí diskutovat, bránit se, pak se zaběhne do detailů, na které si každý vzpomíná trochu jinak – a nakonec je tam jeden za hlupáka, někdy oba. Banální poučky, které se člověk „naučí“ na seminářích („nejdřív to pozitivní, pak to negativní!“) taky nepomohou, protože fungují nanejvýš u dětí. Každý dospělý „ví“, že vlastní poselství přijde až po „ALE“ – k tomu žádné školení nepotřebuje :-)! Nešťastné na zpětné vazbě je, že se vztahuje k minulosti, už tedy nemůžeme nic změnit. A tak se probere spousta detailů, aniž by nakonec vzešlo to, co jsme chtěli – a co by odpovídalo vynaloženému úsilí. Místo toho se všichni cítí nepochopeni. Proto můj tip: Běžte na to prostě jinak. ÚPLNĚ jinak.
1. Nedávejte zpětnou vazbu! Dávejte „feed forvard“! Co to má do sebe? Při feed forvardu jde o to vztáhnout zkušenosti a „obavy“ z minulosti na nějakou konkrétní budoucí situaci a připravit se na tuto situaci co možná nejlépe, aby se znovu NESTALO to, na co si vzpomínáte.

To Vám jako manažeru otevře přímo fantastické možnosti!

• Z nepříjemného povinného cvičení je najednou strategic people management. To zní také mnohem lépe :-)
• Budete podporovat – a vyžadovat – proaktivní myšlení a schopnost reflexe
• Vaši zaměstnanci Vám budou naslouchat mnohem pozorněji!
• Nabídnete svým zaměstnancům své zkušenosti a podporu, nejdřív ale budete chtít vidět jejich řešení problému
• Hodně se dozvíte* o svých zaměstnancích – prostě, bude se o Vás opravdu mluvit.

* test: Zkuste vést dva rozhovory – jeden s jedním ze svých nejlepších lidí, a jeden s někým, s kým Vám to moc nejde. Nechte se překvapit!

2. Než něco řeknete, zkontrolujte si zcela přesně, s jakou motivací do rozhovoru jdete. Protože to je právě to, co Váš protějšek během první minuty „vycítí“ a co rozhodne o tom, zda se bude celou dobu ptát, co má to všechno znamenat, nebo jestli budete oba soustředěně pracovat. Buď autenticita nebo vůbec žádný rozhovor!/Buď budete autentičtí nebo rozhovor ani nemá cenu. Takže: Opravdu chcete, aby se Váš zaměstnanec něco naučil? Chcete ho podporovat, vidět, že má úspěch (který samozřejmě v první řadě připíše sám sobě)? Řekněte mu přesně, co od něho očekáváte a jaká jsou Vaše kritéria úspěchu! A pak ho nechte – ON musí (po nějaké době rozmýšlení) přijít a říct, co od Vás potřebuje, aby požadovaných cílů dosáhl. Je to tak jednoduché? Zkušenost mých zákazníků stále znovu ukazuje – ano. Za podpory naší spolupráce to zatím každý zvládl ke své spokojenosti! Ty z Vás, kteří mají roční rozhovory ještě přes sebou, můžu jen povzbudit, aby tento postup zabudovali. Informujte mě pak prosím o svých zkušenostech!

Jestli Vaše výsledky vzbudily Vaši zvědavost, jak na tento tip navázat:

V prvním kroku bezpodmínečně investujte pár hodin do svého „dalšího vzdělání“ – ani ne tolik do nových technik, jako spíš do nových myšlenkových přístupů. Jeden nebo dvě jednotlivé porady úplně stačí.

V druhém kroku najděte ve své firmě „multiplikátory“ – ty pracovníky, se kterými jste nejspokojenější. Podpořte své nejlepší zaměstnance, aby se stali lepšími multiplikátory a lépe se jim dařilo dostávat Vaše představy do hlav spolupracovníků – neboť na papíře jsou nanic. Kromě individuálního koučingu (2-3 sezení) to může proběhnout i ve skupině. Za 1,5 poradenských dnů tak můžete podpořit až 10 svých zaměstnanců. Přitom NEJDE o „školení“, ale o práci na konkrétních příkladech a situacích Vašich zaměstnanců (Zajímá Vás, co Vám to přinese? Kompletní informace najdete tady.

Komentáře jedné účastnice dvoudílného workshopu na téma zpětná vazba, který se konal v říjnu při francouzsko-české obchodní komoře: „Obě Vaše akce byly nezapomenutelné – pan K. a já jsme v kontaktu a vzájemně se pobízíme k práci na svých vlastních prioritách. Už teď jsou vidět malé, ale důležité výsledky Vaší práce.“

Jsou střední podniky rezistentní vůči poradenským službám?

Že podnikatelé nemají pozitivní názor na poradce, není žádný div. Mnozí z nich mají zkušenost s poradci, kteří sebe považují za odborníky a zákazníky za „nevědomé“, nebo kteří jim lijí do hlavy své odborné vědomosti, aniž by se zajímali o to, zda se řešení u zákazníka ujme. Zkrátka: podnikateli, který umí všechno a sám se všeho chápe, často u poradců chybí určitý kontakt s realitou, který je pro něho důležitý. Už to, jak poradci o zákaznících (a především potenciálních zákaznících) hovoří, je zajímavé! Mě je sympatičtější dialogický přístup koučingu. Vycházím z toho, že zákazník umí svou situaci posoudit lépe než kdo jiný. Poradce je koneckonců něco jako přirozený opak podnikatele, který nejdřív sám vyhrne rukávy, jedná s ohledem na náklady a pragmaticky, i když někdy lítá hodně třísek… Mě osobně je takový přístup sympatický a zároveň je pozitivní i pro práci tak jednoznačně orientovanou na výsledek, jako je koučing! V konečném důsledku to totiž znamená, že tito podnikatelé mají zájem aktivně spolupracovat – když to sníží náklady. K tomu navíc pozitivně přispívá to, že skoro každý podnikatel zná z vlastní zkušenosti jedno, a to význam vztahového managementu.

Co má vztah společného s řízením, případně co z toho se může podnikatel naučit pro vedení lidí? Spoustu věcí. Představte si teď své zaměstnance, kteří se navzdory podprůměrnému nadřízenému snaží podávat dobré výkony. Co myslíte, kolik frustrace způsobíte tím, že necháte jejich nadřízeného takového, jaký je, a budete požadovat, aby pracovali pod ním? Co tím vznikne ve směru tým/kolegové/zákazník...? Položit si otázku o kvalitě vedoucího, svým zaměstnancům prostě dlužíte! Často slýchám věci jako: „Ano, kdyby naši vedoucí pracovníci opravdu měli vztah ke svým zaměstnancům, pak by se spousta věcí dala prosadit mnohem rychleji a snáz!“ Ale jak získají něco jako vztah? Jednoznačně koučingem! (Určitě vyzkoušejte tip pro praxi) Když s někým usilovně pracujete na řešení nějakého problému, a přitom k druhému neustále přistupujete s respektem, pak vzniká případně sílí vztah. Když budou Vaši vedoucí pracovníci ke svým pracovníkům takto systematicky přistupovat, bude položen základ pro dobré vedení. To se ale v praxi v této podobě moc nestává. Kromě individuálních pohnutek to způsobují i dva zcela všeobecné důvody:

• vedoucí pracovníci se to sami naučili jinak. Naučili se hodně a sami hovořit, hledat chyby, trestat „viníky“ a to, že musí mít pravdu. I když to zní trochu přepjatě, často se to velmi blíží realitě. Zvláště ve stresu je vztahová složka vedení až příliš snadno obětována věcné rovině.
• vedoucí pracovníci jsou normální lidé, kteří se základy jednání s lidmi naučili doma. I tam se vztah často obětuje věcné rovině nebo „někomu kdo má vždycky pravdu“. Tuto zkušenost mají lidé hluboce vštípenou ve své povaze a vnáší ji do svého pojetí své pracovní role.

Speciálně v České republice rozhoduje o motivaci stále ještě vztah k bezprostřednímu nadřízenému. I v České republice jsou sebemotivovaní lidé, kteří nepotřebují být „vedeni“ – a už vůbec ne drženi zkrátka. Když ale nemají před šéfem jako člověkem respekt, jdou prostě jinam. To pořád ještě není problém. A kdo zůstane? Přesně ti pracovníci, jejichž iniciativa, orientace na zákazníka nebo na výsledek není žádná sláva. Závěr: Když Vaši vedoucí pracovníci budou umět delegovat a motivovat, nebudou muset (a Vy také ne*) tolik dělat sami – a budou mít více času starat se o strategické úkoly!

Otázka a odpověď

Výše zmíněný nástin reality řídících pracovníků přirozeně vybízí k otázce co koučing vůbec u takto poznamenaných lidí zmůže – dostane se vůbec pod povrch? Podívejme se proto, čím se trenéři v oblasti řízení zabývali v minulých 30 letech. Vývoj tuto otázku ilustruje velmi názorně!

V samých začátcích se trénovalo nejdříve řídící chování, trochu schematicky, učebnicově, „když“… „pak“..., např. „Jasně komunikovat“, brzy pak dokonce i za pomoci videa. To bylo jistě vhodné i užitečné. Pak přišla (2) doba kompetenční úrovně: sociální kompetence, „change kompetence“, tedy věci, které už leží hlouběji než zjevné povrchní chování. Později jsme sociální kompetenci prohloubili o systemickou úroveň (3), a tím jsme obsáhli komplexnost sociálního kontextu. Ještě o něco později jsme si všimli, že tyto úrovně jsou prožívány v silné závislosti na úrovni pozice v povolání, zabývali jsme se s (4) „leadership attitudes“ a zabudovali je do programů.

V současné době se (5) koučing vyznačuje tím, že znovu mění a obohacuje paradigma vedení a jen tak je skutečně účinný. Zahrnuje samozřejmě všechny předchozí úrovně a nově ještě úroveň identity! Zeptám se tedy jinak: Co už jiného má něco dokázat – nebo jak si vysvětlíte, že právě lidé s nejvyššími nároky na sebe (a s minimem času!) upřednostňují koučing před ostatními zkušenostmi s učením? A to zajímavé je, že v koučingu se učíte od sebe sama, podněcováni a obohacováni koučem.

Manažeři, kteří už nevěří, že by se jejich kolegové a spolupracovníci mohli změnit, to také vyzařují. Vedení je součástí kultury, stejně tak i vývoj řízení. Kdo je v tomto ohledu malomyslný, má v hlavě brzdu a nemyslí na budoucnost! Rozdíl mezi „zatopit někomu“ – nebo roznítit v nich oheň ... není v žádném případě jen sémantický, ale hlavně v účinnosti! Není náhodou, že lidé, kteří koučing vyzkoušeli, umí své zaměstnance nadchnout úplně jinak. Jedinečnost koučingu spočívá asi v těchto úvahách: Podívejme se, co by ještě šlo! Kde by byl možný nějaký malý nový krok? Jak by mohl vypadat? Tento individuální přístup má hodně do sebe. Každý z nás už zažil, co se stane, když se o něj někdo stará, když dostává dobré tipy a začíná s důvěrou!

Ve vlastní věci – co je u mě nového?

1. Certifikace k profesionálnímu akreditovanému kouči
Jak už někteří z Vás vědí, získala jsem začátkem listopadu certifikát „Professional Accredited Coach“. Prokázala jsem více než 1100 zaplacených hodin koučingu, předložila přednášky na odborných kongresech a konferencích, doporučení zákazníků, podepsala jsem etický kodex a doložila svou vlastní supervizi a průběžné další vzdělávání (kromě formalit jako ukončen vysokoškolské studium a koučingové vzdělání v rozsahu 150+ hodin). Poté, co jsem celé týdny shromažďovala podklady, jsem zasedla před zkušební výbor ke kolokviu. Po všech těch letech to byla zajímavá zkušenost…

Mezinárodní komise si (a nám) nic neusnadnila, z šesti kandidátů obstáli jen čtyři. Tím větší mám radost, že to mám úspěšně za sebou – přinejmenším na tři roky, po které tento certifikát platí. Zbývá doufat, že tyto profesionální organizace pomohou zájemcům o koučing zprůhlednit nabídku na nepřehledném trhu. Pozitivním vedlejším efektem mé certifikace je, že mi někteří z Vás dovolili uveřejnit reference. (Neveřejný) odkaz na tyto reference si zájemci mohou vyžádat přímo u mě.

Certifikace je důvod k oslavě! Proto bych ráda věnovala deseti čtenářům tohoto newslettru bezplatný 45-minutový koučingový rozhovor. Přitom půjde o Vás: kam chcete, co je pro Vás na cestě důležité, co Vás žene vpřed, příp. co nechcete. Zcela mimochodem na vlastní kůži pocítíte, „o čem koučing“ je a co Vám přinese. Rozhovory se mohou konat v Hamburku, v Praze nebo telefonicky. Přihlaste se do 15. 12. 2006 zde a uveďte termín(-y), který by Vám vyhovoval. Rozhovory proběhnou od 15.12.2006 - 19.1.2007 po čtyři páteční odpoledne – s trochou štěstí právě s Vámi!

2. Ohlasy na tento newsletter
Zvláště na poslední newsletter jsem od mnoha z Vás dostala odpovědi, které mě utvrdily v tom, abych i nadále vydávala newsletter v této obsáhlejší podobě. Několik firem se dotazovalo, zda mohou uveřejnit jeho část ve svém časopisu pro zákazníky nebo zaměstnance. Abych předeslala odpověď - je to možné, pokud bude současně uveřejněn můj copyright a krátké představení mé osoby (4 řádky). Text Vám ráda zašlu a budu se těšit na jeden exemplář (daného textu).

3. Nové alternativy - formy poradenství
Když má člověk moc práce, někoho zaměstná… pro kouče to ale není tak jednoduché. I když zájemce neustále odkazuji na kolegy, rozhodla jsem se pro něco jiného, co už je v USA a v Anglii naprosto běžné. Od jara se paleta mé nabídky rozšíří – podle priority Vašeho požadavku změny Vám mohu nabídnout různé formy spolupráce – od virtuálního modelu pro začátečníky (pro skeptiky a ty, co si to platí sami) až po individuální poradenství na míru … Naprostou novinkou je virtuální workshop, který mohou zdarma otestovat 5x2 čtenáři (podmínkou je vyplnění testovací zprávy, abych produkt mohla ještě zdokonalit). Více najdete v jarním newslettru. Nechte se překvapit!

Kalendář

2. února 2007, Praha – Práce s cíli, které motivují – v češtině
Kulatý stůl od 17.30-20.30 v hotelu Aria, v Praze /Tržiště, pod americkým velvyslanectvím. Hotel servíruje malé občerstvení v ceně 600 CZK na účastníka.

2. března, Praha – Koučing pro podniky – odpovědi na Vaše otázky a zkušenosti – v češtině
Kulatý stůl od 17.30-20.30 v hotelu Aria, v Praze/Tržiště, pod americkým velvyslanectvím. Hotel servíruje malé občerstvení za paušální náklady ve výši 600 CZK na účastníka.

13.-14. dubna 2007 – Správně podpořit změnu na individuální, týmové a firemní úrovni. Zahájení 6-denního workshopu pro top management. (pouze v němčině!) Následující akce v červnu a v září, cena 2.950 €, místo konání: Golfhotel zámek Štiřín. Podklady pro stažení v podzimním newslettru: http://www.an-edge-for-you.com/newsletter/newsletter_fall06_ger.htm.

V příštím vydání se dočtete:

Únava ze změn: Zase všechno jinak. Jak motivovat sebe sama a zaměstnance při velkých změnách –firemních fúzích, reorganizacích atd.
nebo
Konečně sám šéfem. Prvních sto dní na pozici, kde byste konečně mohli dělat všechno správně – kdybyste mohli a směli dělat to, co chcete. A jak budete ještě i po těch 100 dnech chtít dělat to, co smíte…
Přeji Vám a nám všem sváteční, příjemné a meditativní zimní dny!

Vaše

Tento e-bulletin je prostředek, jak zůstat v kontaktu s Vámi a Vašimi zájmy. Proto mě potěší Vaše podněty, komentáře a samozřejmě další doporučení. Pokud tento e-bulletin nechcete dostávat, můžete ho kdykoli neformálně zrušit! Jestli naopak vzbudil Vaši zvědavost, zvu Vás, abychom si domluvili první schůzku. Když budete patřit k prvním 10 čtenářům, tak zcela zdarma!