Sommer 2007 An Edge For You

Liebe/r Leser/in,

Die Entstehung dieses Newsletters war von außergewöhnlich warmem Wetter begleitet – ob Hamburg, Köln oder Prag, es war einfach überall für meinen Geschmack zu warm. Da habe ich mich manchmal schon gefragt, ob ich Ihnen in dieser Hitze einen so komplexen Newsletter zumuten soll, oder es besser wäre, den Herbst abzuwarten! Aber jedesmal, wenn ich mich fast fürs Warten entschieden hatte, gingen die Temperaturen herunter. Es sei Ihnen also überlassen, wann Sie diesen Newsletter lesen möchten. Auf jeden Fall werde ich Ihnen im August eine Erinnerung mit Online-Link schicken, damit Sie ihn auch lesen können, wenn Sie jetzt bereits (wenn auch nur in Gedanken) im Urlaub sind!

Leser in Prag möchte ich auf meinen Sommer-Workshop mit der British Chamber of Commerce am 17. Juli 2007 hinweisen. Das Thema “Create your Self Development Masterplan” ist nicht nur ein schöner Einstieg in die zweite Jahreshälfte, sondern passt auch ausgezeichnet zum Schwerpunkt dieses Newsletters. Mehr dazu heir

Beim Coaching geht es darum, die Fragen zu finden, die letztlich führen – also das Ende des Knäuels, mit dem alles andere irgendwie diffus zusammenhängt. Das Thema des heutigen Newsletters ist, wer bzw. was diejenigen führt, die andere führen. Konkret geht es diesmal um Mythen, die Ihre Gedanken und Handlungen beherrschen. Bevor ich auf einzelne Mythen eingehe, möchte ich kurz erklären, warum mir diese Fragen so wichtig erscheinen: In meiner Arbeit erlebe ich oft, mit welcher Erleichterung es begleitet ist, wenn meine Kunden einen Mythus bei sich entlarven und ausklingen lassen können. Damit schaffen sie Raum für reflektiertere Überzeugungen, die einfach besser zu ihrem heutigen Entwicklungsstand und ihrer Situation passen – und mit denen sie ihre Umgebung nicht in “Double Binds” verstricken. Dazu gleich mehr.

Woran Sie merken, dass Sie sich mit den falschen Führungsmythen umgeben haben? Ein einfacher Lackmustest lautet: Geben Ihnen Ihre Vorstellungen von Führung Energie und Kraft? Kommen Sie morgens mit einem Lächeln ins Büro? Wenn Sie von Ihren Überzeugungen die positive Impulse bekommen, haben Sie wohl die für Sie Passenden. Aber wenn Sie sich NICHT so fühlen, ist vielleicht das ein oder andere dabei, was Sie unnötig Energie kostet, Ihren gesunden Menschenverstand infiltriert, oder anderweitig eher gegen als für Sie arbeitet. Wo immer Sie eine mögliche self-sabotage strategy wittern, lohnt es sich, sehr genau hinzuschauen!

Von Mythen und dem Double Bind

Bevor ich zu den Mythen komme, möchte ich eine kurze Betrachtung über Paradoxe und Double Binds voranschicken. Selbst wenn Sie noch nie von Gregory Batesons mittlerweile klassischem Konzept gehört haben: dass etwas mit dem Satz „Tue was ich Dir sage, aber tue es nur, weil Du willst“ nicht stimmt, merken Sie trotzdem! Der Witz beim Double Bind ist, dass es sich um zwei sich ausschliessende Forderungen handelt, von denen keine so einfach ignoriert werden kann. Und: es ist ausgeschlossen, beide zu erfüllen. Dadurch befindet sich das “Opfer” im Zwiespalt: "Ich muss das tun, aber ich kann das nicht tun”. Double Bind funktioniert vor allem dann, wenn das Opfer nicht klar wahrnimmt, dass die Forderungen beider Seiten sich ausschließen. (Loriot z.B. spielt gekonnt auf dieser Tastatur; manchem mögen auch aus dem Privatleben Forderungen wie “sei doch einfach mal spontaner” bekannt vorkommen :-)). Interessanterweise wird dieser innere Konflikt meistens nicht verbalisiert. So schaffen Double Binds leicht eine ratlose, wenig motivierende Arbeitsatmosphäre.

Verlässliche Kriterien einer Double-Bind-Beziehung sind:
(1) dass das Opfer in einer starken gefühlsmäßigen Bindung steht – d.h. ihm/ihr wichtig ist, die Aussage genau zu verstehen, um angemessen reagieren zu können
(2) das Opfer in einer Situation gefangen ist, in denen die andere Person zwei Ansprüche äußerst, die miteinander im Widerspruch stehen. Und
(3) das Opfer ist nicht in der Lage, dieses zu kommentieren und eine Erwartungskorrektur zu bewirken. D.h. beide können sich nicht auf die Ebene der Metakommunikation begeben. Selbst wenn Sie hier “Opfer” sind, können Sie theoretisch an allen drei Kriterien ansetzen. In besonders schwierigen Situationen, mit mächtigen, eitlen oder unberechenbaren Partnern kann ich allerdings empfehlen, das mit kompetenter Begleitung zu tun.

Meine Kunden sind kluge und durchaus auch einfühlsame Menschen, die ausgezeichnet in der Lage sind, ihre Probleme selbst zu lösen. Das tun sie schließlich auch bei mehr als 99,5% ihrer Probleme. Dort, wo man sich in Double Binds („Ich muss aber kann nicht”) oder Glaubenssätze („Genau so muss es sein”) verrannt hat, die einem zur Falle werden, macht es Sinn, das einmal mit jemandem zu besprechen. Dann kommen auch mögliche Lösungen wieder in Sicht. Hier reicht manchmal das Gespräch mit einem Freund, in anderen Fällen sind die Anforderungen an einen kompetenten Gesprächspartner so hoch, dass es sich lohnt, einen Coach zu Rate zu ziehen. So oder so ist es wichtig, schnellstmöglich wieder die Federführung zu übernehmen – schon aus psychohygienischen Gründen. Double Binds machen krank (langfristig sogar psychisch krank). Was all das mit Führung zu tun hat?

Schauen wir uns einmal ein paar typische Double Binds an, die ich von Kunden kenne und die ihnen manchmal hartnäckig im Weg standen, bevor sie ihre eigentlichen Anliegen lösen konnten:

• "Ich will eine stabile Firma mit klaren Strukturen und Systemen - UND ich erwarte von meinen Mitarbeitern kundenorientiertes, flexibles Verhalten, und natürlich, dass sie synergistisch kooperieren"
• – “Ich erwarte von meinem Team, dass sie genau das tun, was ich von ihnen will, wenn möglich, sollen sie denken, dass es ihnen selber eingefallen ist - UND ich will, dass sie mehr Initiative zeigen und unabhängiger denken“
• – "Meine Führungskräfte sollen absolute Topexperten auf ihren Gebieten sein - UND ich erwarte, dass sie ihr Team unterstützen und entwickeln" *eine Variation dieses Themas: "Ich muss der führende Spezialist auf meinem Gebiet bleiben - UND mein Team muss aus kompetenten, selbstständigen und selbstmotivierten Professionals bestehen"

Führungsmythen

Ein Mythos im ursprünglichen Sinn ist eine heilige Erzählung über das Entstehen der Welt oder darüber, wie die Gestalten in ihr zu ihrer heutigen Form gelangt sind. Die handelnden Personen sind Götter und Helden. Umgangssprachlich bezeichnet ein Mythos etwas, das in weiten Teilen für wahr gehalten wird, aber falsch ist. Mythologisches vermuten die meisten von uns wohl eher beim Wetter oder Hausmitteln als im Management. Und doch ist das Stichwort „Heroisches Management“ – bzw. aktuell „Postheroisches Management“ in aller Munde. Manager, die ihre persönlichen Mythen nicht hinterfragt haben, laufen einfach unnötig Gefahr, Entscheidungen in einem von Fiktion, Legenden, und Pseudo-Professionalismus geprägten Umfeld zu treffen - und sich unter Umständen in viel zu vielen Bereichen zurückzunehmen oder eben zu verausgaben.

Mythen können sehr verschiedener Herkunft sein: einige sind direkt mit der Management-Disziplin verknüpft. Andere sind eher mit sozialen Werten verbunden. Und die wichtigsten beziehen ihre Kraft aus unseren (oft unreflektierten) Rollenerwartungen und unserem Selbstbild. Das ist sozusagen mein Spezialgebiet!

Im Folgenden möchte ich einige beispielhafte Mythen illustrieren. Diese Auflistung ist sicher nicht komplett, und wird wahrscheinlich trotzdem Einiges enthalten, was Sie von sich nicht kennen und nur schwer nachvollziehen können (vielleicht sind Sie auch von ganz anderen Mythen beeinflusst!). Es soll Sie ja auch nur zum Nachdenken anregen. Wenn Sie angeregt von dieser Lektüre Lust haben, Ihre persönliche Managementphilosophie in ein, zwei ausführlichen Gesprächen einer kritischen Würdigung zu unterziehen, würde ich mich über Ihren Anruf freuen! Dass eine solche Revision nicht ohne Einfluss auf Sie und Ihr Wirken in Ihrer Firma bleiben wird, kann ich Ihnen versprechen!

„Ich muss einfach alles selber machen“ bzw. „niemand kann das so gut wie ich“

Viele Manager glauben tatsächlich, dass sie (fast) alles besser können sollten als ihre Mitarbeiter, zumindest in einigen Bereichen. Auch wenn dieser Mythos vergleichsweise einfach zu entlarven ist, richtet er eine Menge Schaden an. Erinnern Sie sich an den letzten Newsletter? Genau das war einer der Punkte, der mich zu diesem Thema inspiriert hat. Hinter so einigem, was ich dort beschrieben habe, verstecken sich ausgewachsene Führungsmythen! Die Antwort hier lautet also: Nicht unbedingt! Wenn Sie sich mit kompetenten Menschen umgeben, die Ihr Gehirn angeschaltet haben, können Sie diese arbeiten lassen. Vor allem dann, wenn Sie für ein klares Briefing gesorgt haben, damit deren Denken und Handeln auch in die richtige Richtung geht.

Wenn dieser Glaubenssatz nicht Teil eines Double Binds ist, könnten Ihnen diese Fragen gute Dienste leisten:

• Ist diese Vorstellung für Sie wirklich nützlich oder dient sie eher dazu, ein Gefühl illusorischer Kontrolle über Ihre Geschicke aufrechtzuerhalten?
• Welches Ziel könnte es wert sein, diesen Glaubenssatz dafür infragezustellen bzw. aufzugeben?
• Können Sie sich vorstellen, in zwanzig Jahren noch dasselbe zu tun, was Sie heute machen?

„Erst muss ich sie überzeugen, dass ich hier der legitime Chef bin. Wenn ich über mein Fachwissen ihren Respekt gewonnen habe, wird alles viel leichter“

Möglich ist alles. Sofern Sie hier nicht ein bisschen viel von Ihren Mitarbeitern erwarten – insbesondere ein ungewöhnlich hohes Niveau an Selbstreflektion… Ihre direkten Mitarbeiter müssen Sie natürlich überzeugen. Aber nicht jeden in ihrem Bereich! Wenn Sie Ihr subjektives Erfolgsempfinden und die Bewertung Ihrer Leistung wirklich davon abhängig machen möchten, wie Sie von einer locker definierten Gruppe mit ständig wechselnden Kriterien beurteilt werden, probieren Sie das aus. Und sagen Sie mir, wenn es funktioniert – Sie sind vielleicht das erste positive Beispiel!

Einer meiner Kunden wünschte sich nach 3 Monaten im neuen Job mehr Respekt und Anerkennung seiner Techniker-Kollegen, denen er als Marketing- und Vertriebsvorstand jetzt vorstand. Er fragte mich, wie er dies gewinnen könne. Als ich zurückfragte, wie hoch er die Wahrscheinlichkeit einschätzte, dass Menschen, die nie in ihrem Leben mit Marketing und Sales zu tun hatten und glaubten, sie als Techniker machten den Erfolg der Firma aus, von sich aus einsähen, dass seine Rolle und Qualitäten für die Firma wertvoll seien? Es brauchte nur ein paar Sekunden, um sich diese Frage zu beantworten. Einige Minuten später hatte dieser Mythos seine Kraft verloren, und er bessere Einsatzmöglichkeiten für seine Energie und Kompetenz entwickelt, die ihm langfristig zwar auch die Wertschätzung der Mitarbeiter seines Bereichs bringen würden, bei seinen kurzfristigen Überlegungen aber keine Rolle mehr spielte.

Variationen dieses Themas sind der Eindruck selbst bei sehr erfahrenen Managern (besonders Werkleiter scheinen hier anfällig), dass sie persönlich eigentlich jeden Arbeitsplatz (und jede Maschine) kennen sollten – wenn sie nur mehr Zeit hätten. Oder auch: dass sie von ihren Mitarbeitern nichts erwarten dürfen, was sie nicht selbst können. Das ist die falsche Art, eine gültige und wertvolle Maxime zu interpretieren: Sie müssen überall dort das Tempo vorgeben, wo es um Arbeitseinstellung, Werte, und Geschäftsprinzipien geht, aber nicht vorne mitspielen, wo es um konkrete spezifische Fertigkeiten geht. Im Gegenteil: Das Grundprinzip von Arbeitsteilung basiert ja gerade darauf, dass Sie all eas delegieren und outsourcen, was Sie nicht selber machen müssen, oder gut genug selber machen können.
Wenn Sie diesem Mythos beikommen wollen, versuchen Sie es einmal mit diesen Fragen:

• Was ist Ihr persönliches Pfund („Unique Selling Proposition) in Ihrem Team/Firma, mit dem Sie „wuchern“ können? (auch und gerade dann, wenn anderen momentan gar nicht bewusst sein muss, was Sie mit diesen Qualitäten für die Firma erreichen)
• Wofür werden Sie wirklich bezahlt – was sind die drei Dinge, die nur Sie selbst und kein anderer für Sie erledigen kann, und wie können Sie Ihr USP noch besser für sich nutzen? Wenn Sie diese Liste haben, wissen Sie sofort, wo Sie anderen klarer kommunizieren müssen, dass Sie der Experte sind. In anderen Bereichen können Sie ein wenig herunterschalten!

„I muss meine Leute einfach besser motivieren“

Das ist so eine Sache mit dem Motivieren von Anderen… Natürlich hat jeder gern motivierte Mitarbeiter, und als Chef können Sie einiges tun, um Motivation zu fördern – oder besser, zu erhalten. Das wissen Sie aus einschlägigen Büchern und Seminaren. Wer ist aber letztendlich dafür zuständig, dass ein Mitarbeiter wirklich motiviert und engagiert bei der Sache ist? Entgegen der weitverbreiteten Auffassung, dass Sie als Manager für die Motivation ihrer Mitarbeiter zuständig sind, glaube ich, hier ist der Mitarbeiter selbst gefragt. Für den Erhalt seiner eigenen Motivation kann man letzten Endes keinen Dritten verantwortlich machen. Jeder muss letztlich selbst dafür sorgen, dass der Kontrakt, den er/sie mit der Firma geschlossen hat, langfristig Sinn und Perspektiven bietet. Und dann, wenn das nicht mehr der Fall ist, das Gespräch oder Alternativen suchen.

Wenn jemand hierbei von Ihnen Unterstützung braucht, seien Sie ansprechbar – vor allem, wenn es sich um engagierte Mitarbeiter handelt. Solche Mitarbeiter haben außer Anerkennung auch Offenheit und Transparenz verdient. Dazu konnten Sie in vergangenen Newslettern schon einiges lesen. Wer vorhandenes, sichtbares Engagement unterstützt handelt im besten Sinne eigennützig. Wo immer Sie in Ihrer Funktion Politik auffangen und abfedern können, oder sich durch geschicktes Verhandeln etwas Spielraum schaffen, den Sie an Ihre Mitarbeiter weitergeben können, werden diese das zu schätzen wissen. Je mehr Flexibilität und Kreativität Mitarbeiter zeigen können, desto mehr von ihrer natürlichen Motivation erhalten sie sich in der Regel. Das sollte der Teil sein, den Sie beitragen.

Es gibt erschreckende Studien, die von 29% motivierter Mitarbeiter ausgehen, gegenüber 54% unmotivierter. Diese hohe Zahl enthält auch all diejenigen, die nur vorübergehend von einem Streit, Missverständnis, oder Respektlosigkeit eines Kollegen, oder auch einer persönlichen Empfindlichkeit beeinflusst sind. All das kann völlig ausreichen, um auf die Motivation zu schlagen. Wenn Ihnen hier der Balanceakt gelingt, ansprechbar zu sein, ohne sich inhaltlich einzumischen oder gar Sündenböcke zu suchen, können Sie Ihren Mitarbeitern manchmal ganz einfach aus solchen Motivationslöchern heraushelfen. Die Zusammenarbeit mit hartnäckigen Negativisten ist dagegen für alle unerfreulich. Nützliche Fragen:

• Wie geben Sie Ihren Mitarbeitern klar zu verstehen, dass Sie erwarten, dass sie für sich entschieden haben, dass – und warum – sie mit/bei Ihnen arbeiten?
• Geben Sie ausreichend Hintergrundinformation, um strategisches Denken und ihre Eigeninitiative zu fördern?

„Gefühle gehören nicht ins Business“.

Das wäre natürlich praktisch, wenn weder unsere eigenen noch die von anderen unsere Arbeitsatmosphäre belasteten... Natürlich ist es gut, wenn Sie Ihre persönlichen Gefühle (und die Anderer) über persönliche Dinge aus der Arbeit heraushalten könnten. Den meisten gelingt dies auch, sofern keine ganz großen Krisen (Verlust des Partners, schwere Krankheit eines nahen Angehörigen, usw.). Aber persönliche Gefühle über geschäftliche Angelegenheiten werden Sie nicht herausfiltern können – da empfiehlt es sich meist, sie einfach positiv zu nutzen.

Menschen, die gefühlsmäßig in das, was sie gerade tun, involviert sind, haben zwar manchmal störende Gefühle (Hochs und Tiefs), aber eben auch eine im Grunde positive Identifikation. Mitarbeiter ohne positive Identifikation dagegen haben schnell ihre Augen auf SIE gerichtet, wenn es um (ihre) Motivation geht… Gefühle sind allgegenwärtig, weil unser Gehirn sie permanent generiert, und das ist auch sehr sinnvoll: Ohne gefühlsmäßige Bindungen könnten wir uns nämlich nur einen Bruchteil dessen merken, was wir tatsächlich tagtäglich abrufbar speichern. Der Nachteil: mit den berühmten 4 Ohren (Friedrich Schultz von Thun, fast 30 Jahre alt, immer noch lesenswert) „hören“ wir manchmal in einer ganz unschuldig hingeworfenen Bemerkung einen persönlichen Angriff, den wir so natürlich nicht stehenlassen können… das kennen wir alle.

Wie es ist, in Ihrer Firma, Abteilung oder Team zu arbeiten, ist letztlich auch ein Gefühl. Die meisten Menschen wissen aber aus eigener Erfahrung, was dieses Gefühl ganz praktisch für den Einsatz und die Leistungsbereitschaft bedeutet. Das Unpraktische an Gefühlen ist, dass sie extrem subjektiv sind, und deshalb individuelle Kommunikation erfordern. Eine persönliche Verstimmung lösen Sie nicht mit einer Aktennotiz. Ein dreiminütiges Gespräch dagegen kann sie nicht nur völlig auflösen, sondern in etwas Positives verwandeln. Besonders dann, wenn Sie die folgenden Tipps probieren:

Was Sie tun können:

1. Welche positiven Gefühle (Stolz, Selbstvertrauen, Teamspirit, etc.) können Sie nutzen, um Menschen zu helfen, ihre Gefühle im Griff zu behalten, wenn sie einmal „Schwäche zeigen“?
2. sich klarmachen, dass jeder Mitarbeiter für seine Großwetterlage selbst verantwortlich ist, und negative persönliche Gefühle klären muss, und sie nicht einfach auf andere übertragen kann.
3. mit jedem Mitarbeiter, bei dem Sie diesbezüglich Erklärungsbedarf sehen, Ihre Erwartungen verdeutlichen. Und notfalls Ihre Hilfe anbieten (nur dann, wenn es menschlich passt).
4. Wenn diese Hilfe eingefordert wird, lassen Sie sich auf keinen Fall auf die Sachebene ein (= wer mit wem und warum ein Problem hat), sondern helfen Sie dem Mitarbeiter nur, sein Problem zu relativieren und sich zu „erinnern“, dass er das sehr gut selbst bewältigen kann. Hier hilft oft, einfach einmal zu fragen, was alles gut läuft, und worauf er im Team bauen kann.

a) „Führen ist eben ein Talent. Leute wie ich haben es da immer schwer“ oder auch b), s.u.

Wir kennen diese Gedanken alle: während wir gerade so mit Ach und Krach das Team zusammenhalten und unter Aufbietung aller Reserven unsere Ergebnisse erreichen, scheinen andere geradezu mühelos alle Klippen zu umschiffen und völlig entspannt ins Ziel zu laufen. Wenn wir ehrlich sind, wissen wir ja, dass wir keine Ahnung haben, ob diesen Menschen tatsächlich alles nur so zufliegt, oder ob sie einfach mehr – bzw. die richtigen Dinge – dafür getan haben.

Viele Menschen denken, das liegt daran, dass sie „einfach kein charismatischer Typ und daher auch kein geborener Manager“ sind. Aber das ist kein Problem – im Gegenteil: sie sind in ausgezeichneter Gesellschaft. Die meisten guten Manager sind keine charismatischen Typen, jedenfalls nicht außerhalb von Vertrieb und Marketing! Zum Problem wird das erst, wenn Sie es zum Problem machen – und als Ausrede benutzen, Ihre Mitarbeiter nicht wirklich zu führen! Es gibt Menschen, die von Natur aus so ausgezeichnet kommunizieren, dass sie kaum je in ernste Schwierigkeiten geraten. Sie riechen geradezu, wenn ein Problem am Entstehen ist, und gehen es sofort aktiv an. So etwas kann einen schon neidisch machen – aber wer damit nicht auf die Welt gekommen ist (die Mehrheit) kann diese Fertigkeiten zu einem hohen Maße auch später noch entwickeln. Es ist eine Art Muskel, der verlässlicher und weniger störanfällig arbeitet, je öfter man ihn benutzt und trainiert.

b) „Mitarbeiter zu führen lernt man eben mit der Zeit – meist über Versuch und Irrtum!”

Das mag in weniger dynamischen Zeiten so gereicht haben, in denen Mitarbeiter auch noch weniger hohe Erwartungen an ihren Chef hatten. Heute kann ich niemandem empfehlen, darauf zu vertrauen, dass sie mit der Zeit schon die Erfahrung gewinnen werden, die sie brauchen… Warum? Entweder Sie leiden unnötig lange an Ihrem Unvermögen, die gewünschten Ergebnisse mit angemessenem Aufwand zu erzielen, arbeiten viel zu hart, oder fallen weiter oben negativ auf. Noch dazu weden Sie in der Regel feststellen, dass es umso schwerer wird, sich von etwas zu verabschieden, je länger man es eingeübt hat… Also: Nicht aussitzen, sondern eine konkrete Zielvorstellung entwickeln und aktiv Abhilfe schaffen! Wo Ihre Mythen Ihnen gute Dienste leisten, freuen Sie sich über sie. Und wo nicht – ersetzen Sie sie mit anderen, die Ihnen jetzt weiterhelfen. Sehen Sie sich die Fragen in “Was tun?” an, ob hier etwas für Sie dabei ist!

Was also tun?

Regelmäßige Leser dieses Newsletters wissen, dass ich kein großer Fan von Trainings bin. Das liegt nicht unbedingt an der Qualität von Training – selbst wenn die Bandbreite hier groß ist, kenne ich einige ausgezeichnete Trainer. Das Problem liegt an ganz anderer Stelle: die meisten Teilnehmer wissen nicht wirklich, warum sie was lernen wollen – so hoffen sie, dass sich über die Beschäftigung mit dem WIE das WAS und WARUM schon irgendwie klären wird. Und wenn nicht, war es nicht das richtige Training, oder (immer eine Versuchung…) nicht der richtige Trainer. Dabei kommt mir zu kurz, dass wir alle managen – und zumindest für unsere Zeit, Energie und Resourcen auch Verantwortlihc sind! Dem wird der passive Konsum von Training nicht gerecht - was meist ein konzeptionelles Problem ist. Schlecht gebrieft (= am Bedarf vorbei) und dann zu wenig Zeit für die echten Themen, das ist nicht das Erfolgsrezept, mit dem sich Mitarbeiterführung wirklich lernen lässt.

Worum es letztlich geht ist ja, sich die wirklichen Fragen zu stellen, die führen – unser Denken und Handeln leiten. Ich hatte das eingangs schon erwähnt. Untrennbar mit diesem Prozess verbunden ist die ständige Verfeinerung analytischer und Selbstbeobachtungsfähigkeiten. Konkretes Handwerkszeug, Techniken und Fähigkeiten, die sich auf verschiedene komplexe und sich ständig verändernde Umgebungen anpassen lassen und die Effektivität unserer Resourcen erhöhen, und uns helfen, unser Potential auch wirklich zu zeigen.

Natürlich managen wir nicht nur uns selbst, sondern – häufig in einem höheren Maß als uns bewusst ist, besonders wenn wir gar keine „richtige“ Führungsaufgabe haben – auch die Zeit und Resourcen von anderen. Was wir immer managen sind ERWARTUNGEN, MITTEL und CHANCEN, dazu natürlich unsere eigene EINSTELLUNG. Jeder kann, und muss, an einem gewissen Punkt, die Prinzipien von gutem Management lernen, um so effektiv zu arbeiten, wie die Situation erfordert. Es sei denn, sie verlassen die Expertenrolle nie und überlassen den anderen die Führung. Aber selbst das kann schnell schiefgehen: unsere heutige Unternehmensrealität stellt nicht nur hohe Anforderungen nicht nur an unsere Top-Down-Management Skills, sondern erfordert auch die Arbeit in bzw. Leitung von funktionsübergreifenden Teams und Projektteams, die ohne klare Hierarchie auskommen müssen, bzw. wo es mehrere gibt. Trotzdem müssen hier Ergebnisse erreicht werden – das geht nur, wenn jeder sich in relativ hohem Maße selbst steuert, und aktiv an der oft komplexen Definition von Erwartungen und Erfolgskriterien mitarbeitet!

Wie Sie diesen Mythen zu Leibe rücken

• Was muss ich an meiner Denkweise über dieses Problem / Einstellung / Selbstbild ändern, um diese Stolpersteine dauerhaft aus dem Weg räumen zu können?
• In welchen Bereichen kann ich zusätzlichen Input vertragen, z.B. als Seminar oder Training, um mein Ziel sicherer zu erreichen?
• Welche informellen Lernmöglichkeiten (Foren, Firmenbesuche, Mentoren, Gespräche mit Kollegen auf meiner Ebene, etc.) stehen mir zur Verfügung / kann ich mir erschließen?
• Erstellen Sie Ihren persönlichen Entwicklungsplan – Wenn Sie in Prag sind, lade ich Sie am 17. Juli ein. Bringen Sie jemanden mit, mit dem Sie gern zusammenarbeiten!

Abschließen möchte ich diese Betrachtung mit einem Punkt, der mir sehr am Herzen liegt: Die meisten Menschen stellen sich erfolgreiche Entwicklung als etwas, das – sich – schrittweise – einstellt. Man muss einen Schritt nach dem nächsten gehen, systematisch, und sich durch vorübergehende Misserfolge nicht vom Weg abbringen lassen. Diese Vorstellung ist sehr weit verbreitet, was sicher auch daran liegt, dass sie in vielen Bereichen ausgezeichnet passt: so lernt man Laufen, Rechnen und Klavierspielen. Die Sache hat aber einen Haken: diese Vorstellung taugt nicht für alles. Gerade in den Bereichen, um die es geht, wenn wir über Führung sprechen, funktioniert Veränderung NICHT so. Hier gibt es Entwicklungssprünge, und dann lange nichts.

Vor allem dort, wo es um schnelles Erfassen und Ausrichten des eigenen Handelns in einer veränder-ten Umgebung geht – reicht langsame, schrittweise Verbesserung einfach nicht. Zumal dann, wenn der Endpunkt, auf den sich die systematischen Schritte ja zumindest beziehen müssten, nicht komplex sauber, und realistisch genug definiert ist. Um das wirklich zu schaffen, muss man sich in der Regel erst auf ein paar ganz andere Ebenen begeben. Das ist etwas, was Sie hervorragend in einem halben Tag mit einem Coach erarbeiten können!

Natürlich erscheint es eingängiger, leichter und sicherer, sich allmählich auf das nächsthöhere Niveau vorzutasten. Oft lassen sich Zwischenschritte aber auch einfach überspringen. So können Sie z.B. von Ihrem jetzigen Leistungsniveau auf ein deutlich höheres springen – wenn Sie einen Quantensprung machen. Der Unterschied ist so ähnlich wie der zwischen exponentiellem und schrittweisem (inkrementellen) Wachstum. Das Ganze muss weder mit großer Anstrengung noch zeitaufwändigem Abrackern verbunden sein – sofern Sie einen Prozess haben, der sehr sorgfältig mit Ihnen persönlich ausgearbeitet wurde, und bei denen Sie im Mittelpunkt bleiben. Das ist nichts für jedermann, und das braucht auch nicht jeder. Um Quantensprünge dreht sich mein sechsmonatiges Executive Package. Rufen Sie mich einfach an, wenn Sie dazu Näheres erfahren möchten!

Neues in eigener Sache

Gern würde ich Ihre Aufmerksamkeit auf meine neugestaltete Webseite – www.an-edge-for-you.com – richten, die ich im Mai nicht nur inhaltlich sondern auch optisch (die Homepage selbst) grundlegend überarbeitet habe. Sie finden jetzt mehr Coaching-Beispiele, mehr Fragen und Antworten, kurze und klare Informationen über den Coachingprozess und der Suche nach dem geeigneten Coach.
Schauen Sie sich die neue Version einmal an! Besonders freue ich mich über Kommentare und Anregungen, die ich beim nächsten Update berücksichtigen kann. Denn eine Webseite ist irgendwie immer „in Arbeit“…

 

Kalender

17. Juli 2007 British Chamber Summer Workshop – "Create your Self Development Masterplan" im Hotel Angelo, Prag (8.30-11.30)

Auch wenn die meisten Menschen zustimmen würden, dass berufliche Weiterentwicklung vor allem im Soft-Skill-Bereich immer auch ein Stück Persönlichkeitsentwicklung ist, unterschätzen viele, was letztlich die treibende Kraft von Veränderung ist: das persönliche „Bekenntnis“ zum eigenen Entwicklungsplan, wie formalisiert auch immer dieser sein mag. Damit eine „Idee von sich selbst“ wirklich auf Monate oder sogar Jahre als Leitlinie dienen kann, muss er nicht nur persönliche Prioritäten, Ziele und Stärken/Schwächenprofile, sondern vor allem Rollenerwartungen und das Selbstbild miteinbeziehen. Dafür, so zeigt meine Erfahrung, braucht man keine sog. objektiven Beurteilungssysteme. Hier reicht die entsprechende Selbstreflektion völlig aus, gute Ziele zu entwickeln. Wie das funktioniert, zeige ich Ihnen in diesem interaktiven Sommerworkshop, in dem Sie Gelegenheit haben, Ihre momentane IST-Situation mit Ihren Zielen abzugleichen, und hier im Gespräch mit einem selbstgewählten Teilnehmer sehr konkrete Ansatzpunkte zu entwickeln.

Ob Sie einfach neugierig auf sich sind, oder sich fragen, was Sie von der Zusammenarbeit mit einem Coach erwarten können, freuen Sie sich auf ein paar interessante Stunden. Anmeldungen zum symbolischen Preis über die Kammer unter events@britcham.cz oder online hier.

 

Vorschau: In der nächsten Ausgabe

… im Herbst wird es um eins der folgenden Themen gehen:

(1) Rollenklarheit als Erfolgs-Voraussetzung - oder: was tun, wenn Angst vor der Kompetenz Ihrer Mitarbeiter zum Problem wird. Mitarbeiter können Sie verlassen – oder besser werden als Sie. In dieser Situation fühlen sich viele Führungskräfte wie eine Mischung aus Dompteur, Alleinunterhalter und Service-Center. Das muss nicht sein, und bringt letztlich niemanden weiter.

(2) (2) Führen Frauen wirklich anders – oder sogar besser? Welchen spezifischen Herausforderungen begegnen Frauen in verschiedenen Phasen ihrer Karriere? Lesen Sie Ergebnisse von Studien und Beispiele aus meiner Coachingpraxis.

Bis dahin wünsche ich Ihnen einen schönen Sommer,
Ihre