Léto 2007 An Edge For You

Milé čtenářky, milí čtenáři,

Vznik tohoto newsletteru provázelo mimořádně teplé počasí. V Hamburku, Kolíně nad Rýnem nebo v Praze - všude bylo na můj vkus moc teplo. Už jsem se začínala ptát, jestli od Vás můžu chtít, abyste v tomhle horku četli tak komplexní newsletter, nebo jestli by nebylo lepší počkat až na podzim! Ale pokaždé, když už jsem se skoro rozhodla počkat, teploty klesly. Je tedy na Vás, kdy si tento newsletter přečtete. V každém případě Vám ho v srpnu připomenu, pošlu Vám email s online odkazem, abyste si ho mohli přečíst, i když teď už třeba budete na dovolené (i jen myšlenkami)!

Pražské čtenáře bych ráda upozornila na svůj letní workshop s Britskou obchodní komorou (British Chamber of Commerce) dne 17. července 2007. Téma “Create your Self Development Masterplan” není jen pěkným vstupem do druhé poloviny roku, ale také se výborně hodí k hlavnímu tématu tohoto newslettru. Více zde.

V koučingu jde o to najít otázky, které nakonec vedou – tedy konec klubíčka, s nímž všechno ostatní tak nějak skrytě souvisí. Téma dnešního newslettru je, kdo příp. co vede ty, kteří vedou ostatní. Konkrétně jde tentokrát o mýty, které ovládají Vaše myšlenky a jednání. Než přejdu k jednotlivým mýtům, chtěla bych krátce vysvětlit, proč se mi tyto otázky zdají tak důležité: Při své práci často zažívám, jak se mým zákazníkům uleví, když u sebe objeví mýtus a nechají ho vyznít. Tím vytvoří prostor pro uvážená přesvědčení, která se lépe hodí k jejich dnešnímu stavu vývoje a jejich situaci – přesvědčení, s nimiž už své okolí nebudou zaplétat do „dvojitých vazeb”. K tomu hned více.

Jak poznáte, že jste se obklopili špatnými mýty o vedení? Zkuste jednoduchý lakmusový test: Dávají Vám Vaše představy o vedení energii a sílu? Přicházíte ráno do kanceláře s úsměvem? Když od svých přesvědčení dostáváte pozitivní impulzy, jsou to zřejmě ta správná, která se pro Vás hodí. Ale jestli se tak NEcítíte, je mezi nimi možná nějaké, které Vás stojí zbytečně hodně energie, infiltruje Váš zdravý lidský rozum nebo jiným způsobem pracuje spíš proti Vám než pro Vás. Kdekoli zavětříte možnou self-sabotage strategy, vyplatí se vzít ji pod lupu!

O mýtech a dvojité vazbě (double bind)

Dříve než přejdu k mýtům, bych ráda předeslala krátkou úvahu o paradoxech a dvojité vazbě. Dokonce i když jste ještě nikdy neslyšeli o dnes už klasickém konceptu Gregoryho Batesona, poznáte, že s větou „Dělej, co Ti říkám, ale udělej to jen, protože chceš“, není něco v pořádku! Vtip dvojité vazby je v tom, že se jedná o dva vzájemně se vylučující požadavky, z nichž ani jeden nelze jednoduše ignorovat. A je vyloučeno splnit oba. „Oběť“ je tím pádem rozpolcena: „Musím to udělat, ale nemůžu to udělat”. Dvojitá vazba funguje především tehdy, když oběť jasně nevnímá, že se požadavky obou stran vylučují. (obratně hraje na této klávesnici např. Loriot; některým z Vás jsou možná i z osobního života povědomé požadavky typu “buď přece spontánnější” :-)). Zajímavé je, že tento vnitřní konflikt se většinou neverbalizuje. Dvojité vazby tak vytváří snadno bezradnou, málo motivující pracovní atmosféru.

Spolehlivá kritéria, jak rozpoznat vztah dvojité vazby:
(1) oběť se nachází v nějaké silné citové vazbě – tzn. je pro ni důležité přesně porozumět dané výpovědi, aby mohla adekvátně reagovat
(2) oběť je uvězněna v situaci, v níž druhá osoba vyjadřuje dva požadavky, které jsou v vzájemném rozporu. A
(3) oběť není schopna to komentovat a korigovat očekávání u svého partnera = oba se nemohou setkat na metakomunikační rovině. Dokonce ani když jste „obětí”, můžete teoreticky začít u všech tří kritérií. Ve zvláště obtížných situacích, jsou-li partneři mocní, ješitní nebo nevypočitatelní, můžu ostatně doporučit udělat to s kompetentním doprovodem.

Mými zákazníky jsou obvykle inteligentní a vnímaví lidé, kteří jsou schopni řešit své problémy sami. To koneckonců dělají u více než 99,5% svých problémů. Ale tam, kde lidé zabřednou do dvojitých vazeb („Musím, ale nemůžu”) nebo dogmat („Přesně tak to musí být”), které se pro ně stanou pastí, má smysl si o tom s někým promluvit. Pak zase vyvstanou možná řešení. Někdy stačí rozhovor s přítelem, v jiných případech jsou požadavky na kompetentního obchodního partnera tak vysoké, že se vyplatí poradit se s koučem. Tak či onak, je důležité znovu se co nejrychleji chopit kormidla – už z psychohygienických důvodů. Dvojité vazby způsobují nemoci (dlouhodobě dokonce psychické nemoci). A jak touhle všechno souvisí s vedením?

Podívejte se na pár typických dvojitých vazeb, které svého času tvrdošíjně stály v cestě mým zákazníkům, než se jim podařilo vyřešit jejich vlastní podstatu:

• "Chci stabilní firmu s jasnými strukturami a systémy – a od svých pracovníků očekávám flexibilní chování orientované na zákazníky a samozřejmě, že budou synergicky spolupracovat"
• “Očekávám od svého týmu, že budou dělat přesně to, co od nich chci. Pokud možno by si měli myslet, že to napadlo je samotné – a chci, aby ukázali více iniciativy a mysleli nezávisleji“
• "Mí vedoucí pracovníci mají být absolutně špičkoví odborníci ve svých oborech – A očekávám, že budou podporovat a rozvíjet svůj tým" *variace na toto téma: "Musím zůstat předním specialistou ve svém oboru – a můj tým musí sestávat z kompetentních, samostatných a sebemotivovaných profesionálů"

Mýty o vedení

Ein Mýtus v původním smyslu je symbolické vyprávění o vzniku světa nebo o tom, jak postavy na světě dospěly do své dnešní podoby. Jednajícími osobami jsou bozi a hrdinové. Hovorově označuje mýtus něco, co se většinou v považuje za pravdivé, ale je špatné. Většina z nás by „mytologické prvky“ očekávala asi spíš v případě pranostik počasí nebo lidové medicíny než v managementu. A přesto všichni omílají hesla „heroický management“ – nebo aktuálně „postheroický management“. Manažeři, kteří nepátrali po svých osobních mýtech, se prostě zbytečně vydávají v nebezpečí, že budou rozhodovat v prostředí formovaném fikcí, legendami a pseudoprofesionalitou – a že se za určitých okolností v příliš mnoha oblastech budou držet zpátky nebo se naopak vyčerpají.

Mýty mohou být různého původu: některé jsou svázány přímo s managementem, jiné jsou spojeny spíš se sociálními hodnotami. A ty nejdůležitější berou svou sílu z našich očekávání rolí (které si často neuvědomujeme) a našeho sebeobrazu. A to je takříkajíc moje doména!

Dále bych Vám chtěla předvést několik ukázkových mýtů. Tento přehled nebude úplný, ale přesto může obsahovat věci, které sami od sebe neznáte a můžete jen těžko vysledovat - možná jste sami ovlivněni i zcela jinými mýty! Tento článek má Vás také jen přivést k zamyšlení... Dostanete-li po přečtení chuť přehodnotit svou osobní filozofii managementu, budu ráda, když se na mě obrátíte! Že taková revize nezůstane bez vlivu na Vás a Vaše působení ve firmě, Vám můžu slíbit!

„Prostě musím všechno dělat sám“ / „nikdo to neumí tak dobře jako já“

Mnoho manažerů si skutečně myslí, že by (skoro) všechno měli umět lépe než jejich zaměstnanci, alespoň v některých oblastech. I když je poměrně jednoduché tento mýtus odhalit, způsobuje spoustu škody. Vzpomínáte si na poslední newsletter? Přesně to byl jeden z bodů, který mě inspiroval k tomuto tématu. Za mnohým, co jsem tam popsala, se skrývají rozvinuté mýty o řízení! Odpověď na tvrzení v nadpisu zde tedy zní: Ne nutně! Pokud se obklopíte kompetentními lidmi, kteří zapnuli svůj mozek můžete je nechat pracovat. Především pokud jste zajistili jasný briefing, aby se jejich myšlení a jednání ubíralo správným směrem.

Pokud není toto dogma součástí dvojité vazby, mohly by Vám sloužit tyto otázky:

• Je tato představa pro Vás skutečně užitečná nebo slouží spíš k udržení pocitu iluzorní kontroly nad Vaším osudem?
• Jaký cíl by mohl stát za to, abyste toto dogma zpochybnili příp. se ho vzdali?
• Umíte si představit, že budete za dvacet let dělat totéž, co děláte dnes?

„Nejdřív je musím přesvědčit, že jsem legitimním šéfem. Když díky svým odborným vědomostem získám jejich respekt, bude všechno jednodušší“

Možné je všechno. Jen jestli od svých zaměstnanců neočekáváte trochu moc – hlavně neobvykle vysokou úroveň sebereflexe… Své přímé spolupracovníky samozřejmě přesvědčit musíte. Ale ne každého ve svém oddělení! Když opravdu chcete učinit svůj subjektivní pocit úspěchu a hodnocení svého výkonu závislý na tom, jak Vás posuzuje volně definovaná skupina s neustále se měnícími kritérii, tak to vyzkoušejte. A řekněte mi, až to bude fungovat – budete snad první příklad!

Jeden z mých zákazníků si po třech měsících na novém místě přál více respektu a uznání od svých kolegů techniků, jimž šéfoval jako vedoucí marketingu a prodeje. Ptal se mě, jak toho může docílit. A když jsem se ho zeptala, jak vysoko hodnotí pravděpodobnost, že by lidé, kteří v životě nikdy neměli co do činění s marketingem a prodejem, a kteří věří, že oni vytváří úspěch firmy, sami od sebe uznali, že jeho kvality jsou pro firmy cenné? Potřeboval jen pár sekund, aby na tuto otázku odpověděl. V tom momentě tento mýtus ztratil svou sílu a můj zákazník si následně ujasnil, jak aktuálně lépe využít svou energii.

Variací na toto téma je dojem dokonce i velmi zkušených manažerů (zvláště ředitelé se zdají být k tomu náchylní), že by měli osobně znát každé pracoviště (a každý stroj) – kdyby měli více času. Nebo také, že od svých zaměstnanců nesmí očekávat nic, co sami neumí. To špatný výklad jednoho platného a cenného pravidla: Musí udávat tempo všude tam, kde jde o postoj k práci, hodnoty a obchodní principy, ale nemusí hrát prim, kde jde o konkrétní specifické dovednosti. Právě naopak. Základní princip dělby práce totiž spočívá právě v tom, že delegujete a outsourcujete všechno, co sami nemusíte dělat, nebo to neumíte dělat dost dobře.
Když chcete tento mýtus zdolat, zkuste to s těmito otázkami:

• Co je Vaše osobní „hřivna“ (unique selling proposition/USP) ve Vašem týmu/ Vaší firmě, se kterou můžete „lichvařit“? (také a právě tehdy, když ostatním momentálně vůbec není jasné, jaký význam mají tyto kvality pro firmu)
• Za co jste skutečně placeni – co jsou tři věci, které můžete vyřídit jen Vy sami a nikdo jiný místo Vás, a jak můžete své USP ještě lépe využít pro sebe? Až budete tento seznam mít, hned budete vědět, kde musíte ostatním jasněji komunikovat, že Vy jste odborník. V ostatních oblastech můžete trochu ubrat plyn!

„Prostě musím svoje lidi lépe motivovat“

S motivováním ostatních je to komplikované! Každý má samozřejmě rád motivované pracovníky a jako šéf můžete pro podporu jejich motivace udělat nemálo. To znáte z příslušných knih a seminářů. Ale kdo je nakonec odpovědný za to, že bude pracovník opravdu motivovaný a angažovaný? Oproti široce rozšířenému názoru, že jako manažer jste odpovědný za motivaci svých pracovníků, si myslím, že tady je to na pracovníkovi samotném. Za motivaci koneckonců nelze činit odpovědného nikoho třetího. Každý sám si musí hlídat, aby kontrakt, který s firmou uzavřel, dlouhodobě dával smysl a byl pro něho stále perspektivní. A aby, až tomu tak nebude – si zašel promluvit s vedoucím nebo hledal alternativy...

Pokud někdo v tomto smyslu potřebuje Vaši podporu, ať se na Vás může obrátit, zvláště když jde o angažované pracovníky. Ti si kromě uznání zaslouží i otevřenost a transparentní jednání. O tom už jste si mohli něco přečíst v minulých newslettrech. Kdo u svých zaměstnanců podporuje stávající, viditelnou motivaci, přináší prospěch nejen sobě, ale i týmu. Kdekoli můžete ve své funkci odfiltrovat určité projevy firemní politiky, nebo si šikovným jednáním vytvořit trochu prostoru, který můžete nabídnout svým pracovníkům – tito pracovníci to ocení. Čím více flexibility a kreativity mohou projevit, tím více své přirozené motivace zpravidla získají. To by měl být ten díl, kterým přispějete.

Jak nemálo studií prokázalo, 29% pracovníků je motivovaných a 54% nemotivovaných. Tento vysoký počet zahrnuje i všechny ty, kteří jsou dočasně ovlivněni nějakým sporem, nepochopením nebo nedostatkem respektu kolegy nebo i svou osobní citlivostí. To vše úplně stačí, aby motivace začala slábnout. Když se Vám zde podaří akt rovnováhy – být k dispozici, aniž byste se vměšovali do obsahu nebo vůbec hledali obětní beránky - můžete svým pracovníkům někdy zcela jednoduše pomoci ven z těchto motivačních děr. Spolupráce se zatvrzelými negativisty je totiž nepříjemná pro všechny. Užitečné otázky:

• Jak dáte svým pracovníkům jasně na srozuměnou, že očekáváte, aby se za sebe rozhodli, že – a proč – s Vámi/u Vás budou pracovat?
• Poskytujete jim dostatek informací o pozadí, abyste podpořili jejich strategické myšlení a vlastní iniciativu?

„City do byznysu nepatří“

Samozřejmě by bylo praktické, kdyby naši pracovní atmosféru nezatěžovaly ani naše vlastní city ani city těch ostatních... Je jistě dobře, když své osobní pocity (a pocity ostatních) o osobních věcech dokážete z práce vyloučit. Většině se to i daří, pokud nenastanou nějaké velké krize (ztráta partnera, těžká nemoc blízkého člena rodiny atd.). Ale osobní city ohledně pracovních záležitostí prostě vyrušit nemůžete – pak se většinou doporučuje je pozitivně využít.

Lidé citově angažovaní v tom, co právě dělají, sice někdy mají rušivé pocity (jsou chvíli nahoře a chvíli dole), ale právě i identifikaci, která je v podstatě pozitivní. Pracovníci bez pozitivní identifikace naopak rychle obracejí svůj zrak na VÁS - abyste je motivovali… City jsou všudypřítomné, protože náš mozek je generuje permanentně, a to je také velmi smysluplné. Bez citových vazeb bychom si totiž pamatovali jen zlomek toho, co dennodenně ukládáme do paměti k pozdějšímu využití. Nevýhodou je, že těma slavnýma „čtyřma ušima“ (které popsal Friedrich Schultz von Thun ve svém díle, už skoro 30 let starém, ale stále ještě stojícím za přečtení) někdy ve zcela nevinné poznámce „slyšíme“ osobní útok, který samozřejmě nemůžeme nechal jen tak… to známe všichni.

Jaké to je, pracovat ve Vaší firmě nebo týmu, je koneckonců také jen pocit. Většina lidí ale ví z vlastní zkušenosti, co tento pocit zcela prakticky znamená pro osobní nasazení a připravenost k výkonu. To nepraktické na pocitech je, že jsou extrémně subjektivní, a proto vyžadují individuální komunikaci. Osobní rozladěnost nevyřešíte poznámkou do spisu. Ale tříminutový rozhovor ji může nejen zcela rozptýlit, ale i proměnit v něco pozitivního. Zvláště když vyzkoušíte následující tipy, co můžete dělat:

1. Jaké pozitivní pocity (hrdost, sebedůvěra, týmový duch) můžete využít k tomu, abyste lidem pomohli dostat své city pod kontrolu, když občas projeví slabost?
2. ujasnit si, že každý pracovník je sám odpovědný za to, jak přispívá k celkové atmosféře a že negativní osobní pocity si musí vyjasnit a ne je přenášet na druhé.
3. zřetelněji objasnit svá očekávání každému pracovníkovi, u kterého vidíte potřebu je povysvětlit, přip. mu nabídnout svou pomoc (když je to lidsky vhodné).
4. Když tuto pomoc vyžaduje, nepouštějte se v žádném případě na věcnou rovinu (= kdo s kým a proč má problém), ale pomozte pracovníkovi jeho problém relativizovat a „vzpomenout si“, že to velmi dobře může zvládnout sám. Zde často pomáhá se jednoduše zeptat, co všechno funguje a na čem může v týmu stavět.

a) „Vedení je prostě talent. Lidi jako já to vždycky mají těžké“ nebo i b), viz dole

Tyhle myšlenky známe všichni: zatímco horko těžko držíme tým pohromadě a své výsledky dosahujeme jen s vynaložením všech rezerv, druzí jakoby se bez nejmenší námahy vyhnuli všem úskalím a v naprosté pohodě vbíhali do cíle. Když budeme upřímní, musíme si přiznat, že nemáme tušení, jestli těmto lidem skutečně všechno jen tak padá do klína, nebo jestli pro to prostě udělali víc – příp. ty správné věci.

Mnoho lidí si myslí, že je to tím, že oni „prostě nejsou charismatický typ, a proto ani žádný rodilý manažer“. Ale v tom problém není. Naopak – oni jsou jen ve vynikající společnosti. Většina dobrých manažerů nejsou charismatické typy, každopádně ne mimo distribuci a marketing! Problémem se to stane teprve tehdy, když z toho problém uděláte – a používáte to jako výmluvu pro to, že své pracovníky skutečně neřídíte! Jsou lidé, kteří od přírody komunikují tak skvěle, že se sotva kdy dostanou do vážných potíží. Přímo cítí, že vzniká problém, a hned k němu aktivně přistoupují. Něco takového člověk může závidět – ale i ten, kdo se s těmito dovednostmi nenarodil (většina), je může do značné míry rozvinout i později. Je to jakýsi „sval“, který pracuje tím spolehlivěji a méně poruchově, čím častěji ho člověk používá a trénuje.

b) „Vést pracovníky se člověk naučí časem – většinou metodou pokus – omyl!”

To možná stačilo v méně dynamických dobách, kdy zaměstnanci ještě neměli tak vysoká očekávání na svého šéfa. Dnes nemůžu nikomu doporučit, aby spoléhal na to, že časem získá zkušenosti, které potřebuje… Proč? Buď budete zbytečně dlouho trpět svou neschopností dosáhnout žádoucích výsledků s přiměřenou námahou, pracovat příliš tvrdě nebo v negativním smyslu vzbudíte pozornost na vyšších místech firmy. Navíc zpravidla zjistíte, že čím déle se člověk něco učil, tím těžší je se s tím rozloučit … Takže: Nesedět a nečekat, až to přijde samo od sebe, ale rozvíjejte si konkrétní představy o cíli a aktivně zjednávejte nápravu! Tam, kde Vám Vaše mýty prokazují dobré služby, z nich mějte radost. A kde ne – nahraďte je jinými, které vám pomohou dál. Podívejte se na otázky v odstavci „Co dělat?“, zda je tam i něco pro Vás!

Co tedy dělat?

Pravidelní čtenáři tohoto newslettru vědí, že nejsem velkým fanouškem tréninků. To nutně nezáleží na kvalitě tréninku – dokonce i když je zde velký výběr, znám několik vynikajících trenérů. Problém je na druhé straně. Většina účastníků neví doopravdy, proč se chtějí něco naučit – a tak doufají, že když se budou zabývat otázkou „JAK“, tak už si nějak ujasní „CO“ a „PROČ“. A když ne, tak to nebyl ten správný trénink, nebo (a to je stálé pokušení)… ten správný trenér. Přitom se podle mě zapomíná na to, že my všichni řídíme a neseme odpovědnost - přinejmenším za náš čas, energii a zdroje! S tím se pasivní konzum tréninku neslučuje – což je většinou koncepční problém. Špatně nastavený trénink (= mimo skutečnou potřebu) a příliš málo času za skutečná témata - to není recept na úspěch, se kterým se dá vedení pracovníků skutečně naučit.

O co nakonec jde, je především klást si skutečné otázky, které vedou: řídí naše myšlení a jednání. To už jsem zmínila na začátku. S tímto procesem je nerozlučně spojeno neustálé tříbení analytických schopností a schopnosti sebepozorování. Konkrétní schopnosti, nástroje, a techniky, které lze přizpůsobit různým komplexním a měnícím se prostředím, které zvyšují efektivitu našich zdrojů a pomáhají nám skutečně ukázat náš potenciál.

Přirozeně neřídíme jen sebe sama, ale i čas a zdroje ostatních – často ve vyšší míře než si uvědomujeme, zvláště když vůbec nemáme „opravdový“ řídící úkol. Co vždycky řídíme jsou očekávání, prostředky a příležitosti, a dále samozřejmě náš vlastní postoj. Každý se v určitém bodě může a musí naučit zásady dobrého managementu, aby mohl pracovat tak efektivně, jak to situace vyžaduje. Tedy pokud svou roli odborníka nikdy neopustí a vedení nepřenechá ostatním. Ale dokonce i to se může rychle pokazit: současná realita v podnicích neklade vysoké požadavky jen na naše schopnosti top-down-managementu, ale vyžaduje i práci v týmech zahrnujících více funkcí a v projektových týmech (příp. jejich vedení), které se musí obejít bez jasné hierarchie, když je jich popř. víc. Přesto se výsledků musí dosáhnout - a to jde jen tehdy, když každý relativně hodně řídí sám sebe a aktivně spolupracuje na často komplexní definici očekávání a kritérií úspěchu!

Jak se těmto mýtům dostat na kobylku

• Co musím změnit na svém způsobu myšlení o tomto problému / postoji / sebeobrazu, abych tyto kameny úrazu natrvalo odklidil(-a) z cesty?
• V jakých oblastech zvládnu další input, např. jako seminář nebo trénink, abych jistěji dosáhl/-a svůj cíl?
• Jaké neformální možnosti učení (fóra, návštěvy firem, mentoři, rozhovory s kolegy na mé úrovni atd.) mám k dispozici / si můžu najít?
• Vypracujte si svůj osobní plán rozvoje. Zvu Vás 17. července na British Chamber Summer Workshop. Přiveďte s sebou někoho, s kým rádi spolupracujete!

Tuto úvahu bych ráda zakončila bodem, který mi velmi leží na srdci: většina lidí si představuje úspěšný rozvoj jako něco, co se – postupně – dostaví. Člověk musí jít krok za krokem, systematicky, a nenechat se svést z cesty přechodnými neúspěchy. Tato představa je velmi široce rozšířená, jistě i díky tomu, že se v mnoha oblastech platí: tak se člověk učí běhat, počítat a hrát na klavír. Má to ale jeden háček: nehodí pro se všechno. Právě v oblastech, o kterých hovoříme v souvislosti s vedením, změna takto NEFUNGUJE. Zde jsou vývojové skoky a pak dlouho nic.

VPředevším tam, kde jde o rychlé podchycení a zaměření vlastního jednání ve změněném prostředí - nestačí pomalé, postupné zlepšování. Zvláště když konečný bod, ke kterému se systematické kroky minimálně musí vztahovat, není komplexně čistě a dost realisticky definován. Abyste to opravdu dokázali, musíte se zpravidla nejdříve odebrat na pár zcela jiných rovin. To je něco, co můžete s koučem nádherně zvládnout za půl dne!

Samozřejmě se zdá jednodušší, snazší a jistější pozvolna si předem nejbližší vyšší úroveň „osahat“. Často ale lze mezikroky jednoduše přeskočit. Ze své současné úrovně výkonu tak např. můžete skočit na podstatně vyšší – když uděláte kvantový skok. Rozdíl je podobný jako mezi exponenciálním a postupným (inkrementálním) růstem. To celé ani nemusí být spojeno s velkou námahou nebo časově náročnou dřinou – pokud máte proces, který byl velmi pečlivě vypracován s Vámi osobně, a v jehož středu zůstáváte Vy. Není to pro každého a také to každý nepotřebuje. Kolem kvantových skoků se točí můj šestiměsíční balíček „executive package“. Zavolejte mi, pokud se chcete dozvědět k tomu něco bližšího!

Nové ve „vlastní věci“

Ráda bych doporučila Vaší pozornosti své nově upravené webové stránky – www.an-edge-for-you.com, které jsem v květnu přepracovala nejen po obsahové, ale i po vzhledové stránce. Nyní najdete více příkladů z koučingu, více otázek a odpovědí, krátké a jasné informace o koučovacím procesu a hledání vhodného kouče.
Podívejte se na novou verzi! Zvláště mě potěší komentáře a podněty, které bych mohla zohlednit při příštím update. Nejen na mých webových stránkách se stále pracuje...

 

Kalendář

17. července 2007: "Create your Self Development Masterplan" (8.30-11.30)

I když by většina lidí souhlasila s tím, že další profesní rozvoj (především v oblasti „soft skills“) vždycky znamená z části i rozvoj osobnosti, podceňují mnozí, co je nakonec hnací silou změny: osobní „přiznání se“ k vlastnímu rozvojovému plánu. Aby taková představa sebe sama mohla skutečně sloužit jako vůdčí motiv měsíce nebo dokonce roky, musí tento plán zahrnovat kromě osobních priorit, cílů a profilů silných/slabých stránek především představu sociální rolí a sebeobraz. Pro tohle, jak mi velí má zkušenost, nejsou třeba žádné tzv. objektivní systémy posouzení. Zde úplně postačí náležitá sebereflexe, abyste vyvinuli dobré cíle. Jak to funguje, Vám ukážu na tomto interaktivním letním workshopu, při němž budete mít příležitost srovnat svou momentální situaci (skutečnost) se svými cíli a v rozhovoru s účastníkem, kterého si sami vyberete, vypracovat velmi konkrétní výchozí body.

Jestli jste zvědaví na svoje výsledky, nebo se ptáte, co můžete od spolupráce s koučem očekávat, těšte se na pár zajímavých hodin. Přihlásit si můžete za symbolickou cenu přes Komoru na adrese events@britcham.cz nebo online zde.

 

V příštím vydání

...na podzim půjde o jedno z následujících témat:

(1) Vyjasněná role jako předpoklad úspěchu – neboli co dělat, když se strach z kompetentnosti spolupracovníků stává problémem. Pracovníky Vás mohou opustit – nebo se stát lepšími než Vy. V této situaci se mnoho vedoucích pracovníků cítí jako směs z krotitele, baviče a servisního centra. To není třeba – a koneckonců nikomu nepomůže.

(2) Mají ženy opravdu jiný – nebo dokonce lepší – styl řízení? S jakými specifickými výzvami se ženy setkávají v různých fázích své kariéry? Přečtěte si výsledky studií a příklady z mé koučovací praxe.

Zatím Vám přeji krásné léto,
Vaše