Frühjahr 2007 An Edge For You

Für diese Ausgabe – ganz passend zum Frühling - hatte ich als Schwerpunkt ein Thema angekündigt, das bei den meisten Lesern Erinnerungen wachrufen wird: Endlich selber Chef: Die ersten 100 Tage in der Position, in der man alles richtig machen könnte – wenn man dürfte, wie man wollte! Und es geht auch darum, die eigenen Erwartungen so zu managen, dass man danach noch will, was man darf…

Die ersten Führungserfahrungen vieler von Ihnen werden schon länger zurückliegen. Aber auch wenn Sie Ihren Freischwimmer längst gemacht haben,werden Sie vielleicht feststellen, dass sich viele Themen auf jeder Ebene neu stellen. Nicht zuletzt für solche Gespräche möchte ich Ihnen hiermit Anregungen bieten! Geben Sie diese Informationen all denen weiter, die sich in ihren Positionen schneller und besser zurechtfinden sollen. Denn erst wenn jemand eine neue Rolle wirklich an- und einnimmt, wird er/sie die nötige Kreativität entfalten, ohne die unterm Strich nicht viel herauskommt. Ich wünsche Ihnen wie immer eine unterhaltsame Lektüre, und freue mich auf Ihre Erfahrungsberichte!

Was Ihnen in einer neuen Führungsrolle meist nicht erspart bleibt – und welche vier großen Chancen Sie nutzen sollten:

100 Tage – das ist der Zeitraum, den wir und unsere Umwelt uns in der Regel zugestehen, um uns in einer neuen Position einzuleben. Unbestreitbar ist: es sind 100 Tage voller Überraschungen, in denen Ihre Geistesgegenwart gefragt ist. Warum?
- zum einen: Weil es nie wieder für Sie so einfach sein wird, die Weichen richtig zu stellen.
- Zum anderen: Weil Sie mit Bekanntschaft mit Aspekten Ihres Jobs machen werden, mit denen Sie nicht unbedingt gerechnet haben!
Vielleicht haben Sie geglaubt, dass Ihre ganz spezifischen Probleme so sicher noch niemand hatte. Weit gefehlt - das haben die meisten von uns hinter sich!

1) Mit der Perspektive ändert sich alles…

Sehen Sie es einmal positiv: die Dinge stellen sich aus jeder anderen Perspektive grundlegend anders dar: Die ungewohnte Vogelperspektive hilft, in größeren Zusammenhängen zu denken und kleinere Probleme zu relativieren. Oft wird aber auch schnell klar, dass die Freiheitsgrade der neuen Position überschätzt wurden. Mit der Zeit erkennen Sie, dass und wo genau Ihnen die Hände gebunden sind - meist daran, dass Sie an Grenzen stoßen. Das ist ein manchmal schmerzlicher Lernprozess.

Außer neuen Zusammenhängen sehen Sie sich mit teilweise überraschenden Stakeholder-Prioritäten konfrontiert, von denen Sie Ihr früherer Chef – wie Sie im Nachhinein erkennen – gut abgeschirmt hat. Dafür können Sie ihm nachträglich dankbar sein, was aber nichts an der Tatsache ändert, dass Sie nicht wissen, wie Sie all diesen Interessen gerecht werden sollen. Denn diese können und werden Ihren eigenen (bzw. denen Ihrer Abteilung/des Geschäftsbereiches) gelegentlich zuwider laufen. Was bleibt ist, dass Sie nach wie vor Erwartungen anderer zu erfüllen haben. Neu ist: Erwartungen kommen jetzt von oben UND unten! Da sind wir gleich beim nächsten Thema… aber zuvor möchte ich nicht versäumen, auch auf Ihre Chance hinzuweisen:

Ihre Chance: Sie haben noch den „frischen Blick“, Lust und Energie, etwas anders und besser zu machen. Entwickeln Sie Ihre Ideen – dazu können Sie sich ein bisschen Zeit lassen.
Praxistipp: Begeisterung kann anstecken – aber nicht jeden.. Bevor Sie sie Ihrem Team präsentieren, machen Sie sich unbedingt klar, dass Ihr Erfolg davon abhängt, wie Sie Ihre Ideen dem Team verkaufen! Das gelingt Ihnen am besten, wenn Sie in der Sprache Ihres Teams kommunizieren, und in ihren Prioritäten denken. Je besser Sie das lernen, desto schneller können Sie diese Fähigkeit auch in andere Richtungen anzuwenden… und daraus Nutzen ziehen - siehe Punkt 3!

2) Neue Pflichten – Alte Pflichten

Sie haben auf einmal eine ganze Menge Arbeit mit Aufgaben, mit denen Sie überhaupt nicht gerechnet haben. Und dann sollen sie noch für die Arbeit aller früheren Kollegen verantwortlich sein. Dabei hatten Sie sich soviel vorgenommen, wollten vieles besser machen als Ihr Vorgänger. Aber Sie kommen einfach nicht dazu! Und wenn abends endlich alles erledigt ist, was Sie dringend wegarbeiten mussten, ist keiner mehr da, und Sie haben auch nicht mehr die Energie, kreativ nachzudenken.

Wie Sie es auch drehen und wenden: Sie finden einfach keine Zeit für das, was Sie am besten können – oder am meisten wollen. Ihre Zeit wird von Routinearbeiten und kleinen Problemen gefressen, in die Sie sich viel zu tief einarbeiten, was Sie natürlich auch merken - eine oft bittere Erkenntnis.

Viele Führungskräfte sind zunächst unangenehm überrascht, wieviele andere Aufgaben sie auf einmal haben. Aber noch frustrierender ist die Erfahrung, auf die ich in Punkt 3 zu sprechen komme. Ironischerweise: je besser geführt und besser strukturiert Ihr Unternehmen ist, desto stärker ist dieser Druck gleich am Anfang. Weichen Sie ihm nicht aus – das ist Ihr Freund, der Ihnen klarmacht, dass nicht alles so weitergehen kann wie bisher, und Sie „nur“ ZUSÄTZLICH noch ein paar neue Pflichten haben. Sie haben eine VÖLLIG NEUE AUFGABE. Machen Sie sich klar, dass Sie ab jetzt für nach anderen Erfolgskriterien bewertet werden – hier haben sich grundlegende Dinge verändert. Das können Sie nicht ungestraft ignorieren.

Ihre Chance: Klären Sie, was wirklich von Ihnen erwartet wird – hierzu gehören v.a. auch die Kriterien, nach denen Sie ab jetzt bewertet werden. Haken Sie hier vorsichtig, aber hartnäckig nach und holen möglichst viele Informationen ein. So schaffen Sie sich gute Voraussetzungen, sich von Ihrer alten Aufgabe wirklich zu verabschieden. Lassen Sie los. Verfallen Sie nicht während der Arbeitszeit in Nostalgie! Davon hat niemand etwas – am allerwenigsten Sie.

Praxistipp: Geben Sie Mitarbeitern eine Chance, „Ihren“ Job – anders – gut zu machen, statt Sie zu imitieren – denn das kann nicht funktionieren. Nur Sie können bzw. konnten Ihren Job so machen, wie Sie ihn gemacht haben. Jeder andere muss seinen eigenen Weg finden. Diese Erkenntnis kann Ihnen letztlich niemand ersparen.

3) Auf niemanden können Sie sich verlassen…

Ihr Team ist unfähig, nach Ihren Anweisungen zu arbeiten. Je besser Sie die Aufgaben jedes einzelnen planen, desto pedantischer beweisen Ihnen Ihre Kollegen, dass das so nicht funktioniert. Dabei kennen Sie ihren Job doch genau – und haben ihn jahrelang selbst erfolgreich innegehabt. Früher sind Sie doch ganz gut miteinander ausgekommen… sind die nur neidisch, dass Sie den Posten bekommen haben? Wie können Sie das lösen? Wenn Sie glauben, von unmotivierten, unkooperativen Kollegen umgeben zu sein, die Ihnen nicht zuhören, keine Arbeitsmoral und Verantwortung zeigen, sollten bei Ihnen die Alarmglocken klingeln. Das liegt nämlich viel weniger an Ihrem Team, als an Ihnen.

Natürlich mag der ein oder andere mit Ihrer Position geliebäugelt haben. Wichtiger für Ihre Missverständnisse und Misserfolge wird allerdings der Faktor sein, dass Sie erst einen Führungsstil entwickeln müssen, der in Ihrer Situation funktioniert. Bisher haben Sie nur sich wirklich geführt – und da konnten Sie gut beurteilen, wie und was bei Ihnen funktioniert hat. Jetzt haben Sie es aber mit ganz anders gestrickten Menschen zu tun, bei denen das, womit Sie bei sich so gute Erfahrungen haben, vielleicht überhaupt nicht anschlägt. Ihre ehemaligen Kollegen sind und arbeiten anders als Sie – und das können Sie nicht ändern. Diese frustrierende Erfahrung ist noch niemandem erspart geblieben. Diese Erkenntnis ist die Voraussetzung dafür, Führen zu lernen – und es mit eigenverantwortlichen Erwachsenen zu tun zu haben, nicht mit Menschen, die sich wie Lehrlinge fühlen (und verhalten)...

Wenn Sie z.B. zwischen übertriebenem Kumpeltum und erhobenem Zeigefinger oszillieren (mit fatalen Ergebnissen) wissen Sie, dass dieser Schritt jetzt dran ist. Ein unangenehmer Nebeneffekt ist natürlich, dass Sie alles, worauf es wirklich ankommt, selbst machen. Das halten Sie nicht lange durch – was Sie schon nach wenigen Monaten ahnen. Die Rückmeldungen Ihrer Umgebung /Familie sind hier in der Regel eindeutig: Man möchte Sie auch mal wieder entspannt und zugewandt erleben, nicht nur müde und geistig abwesend. Nehmen Sie das ernst! Es geht nicht nur um die anderen, sondern vor allem darum, wie SIE sich selbst erleben. Das werden Sie letztlich auf andere, nicht zuletzt Ihr Team, ausstrahlen.

Ihre Chance: Lähmen Sie sich jetzt nicht durch Selbstvorwürfe, sondern lernen Sie führen! Führen ist zu 95% Handwerk, und das ist alles, was Sie jetzt brauchen.

Praxistipp: Wenn es schnell gehen soll, nehmen Sie sich einem Coach. Warum? Sie lernen durch Reflexion und konsequente Kurskorrektur. Immer mit Ihren Zielen im Visier – und Ihrer kombinierten Erfahrung. In drei Monaten haben Sie Ihr Team ganz anders im Griff – und davon profitieren auch Ihre Mitarbeiter! Eine Binsenweisheit, sollte man meinen. In der Weiterbildungspraxis hat sie sich erstaunlicherweise noch nicht durchgesetzt – hier wird noch viel auf Wissen statt auf Lösungsplanung und Handlungsbegleitung vertraut (siehe auch meine letzten beiden Newsletter – z. Zt. noch online unter http://www.an-edge-for-you.com/german/resources_ger.htm).

4) Ihr „Hauptproblem“ hat sich gar nicht verändert…

Ich höre immer wieder von Führungskräften, dass Mitarbeiter, Kunden, der Markt, usw. sie natürlich vor große Herausforderungen stellen, das alles letztlich aber zu bewältigen sei. Das echte Problem ist oft der Chef. Oder die Chefs – im Plural, Vorstände, Aufsichtsräte, der Hauptaktionär…

Ihre Chance: Lernen Sie GLEICH JETZT, Ihre Chefs zu führen. Diese besondere Beziehung kann und wird Sie viel Kraft und Energie kosten.

Mein Tipp: Da Sie gerade selbst erlebt haben, wie anders eine Situation aus einer anderen Perspektive aussieht, versuchen Sie sich in die Welt Ihres Chefs hineinzuversetzen – was sind seine Prioritäten und größten Stressfaktoren, welches die schwierigsten Personen, die er zu managen hat? Wie können Sie in Ihrer Rolle dazu beitragen, ihn zu entlasten, damit Sie seine Aufmerksamkeit für die Punkte, bei denen Sie ohne ihn/sie nicht weiterkommen, gewinnen können? Sehr nützlicher Nebeneffekt dieser Übung: Sie sehen gleich selbst, wofür es von vorne herein unwahrscheinlich ist, Ihren Chef zu gewinnen - und können Ihre Erwartung entsprechend modifizieren.
Beziehungsmanagement ist weder Einschmeicheln, noch nach dem Mund reden - es ist stattdessen eine langfristig und idealerweise auf win-win angelegte Beziehung. Partnerschaft erfordert zwei mündige Partner… Tragen Sie das Ihrige dazu bei, mehr können Sie nicht tun!

Fragen und Antworten

Unterscheidet sich ein Coach von einem Management Coach, oder ist das nur Marketing?

Danke für diese Frage – ich denke immer, das sei bereits aus früheren Ausgaben bekannt! Für mich kann ich die Frage so beantworten: ich nenne mich Management Coach, weil ich mit Managern an Führung arbeite. Zusätzlich zur Bezeichnung Coach – d.h. Prozessbegleiter-Fazilitator, der anregt, unterstützt, fördert und Sie auf Fragen bringt, die Sie sich vorher so nicht gestellt haben – ist das meine Spezialisierung. Ich arbeite im weitesten Sinne mit „Führungs-Kräften“, also Menschen, die sich und andere führen, an den verschiedensten Aspekten von Führung – von sich selbst, nach oben, nach unten, in kollegialen Beziehungen. Für mich ist Führung vor allem Handwerk, das man erlernen kann. Und das auf verschiedenen Ebenen völlig verschiedene handwerkliche - und einige persönliche – Anforderungen stellt.

In diesem Bereich verfüge ich über ein breites Erfahrungs- und Expertenwissen, das über die reine „Prozessrolle Coach“ hinausgeht. Hier habe ich nicht nur Erfahrungen, sondern manchmal auch Meinungen. In Ihre Entscheidungen mische ich mich allerdings nicht ein. Was Sie tun ist Ihre Sache. Ihnen die Fragen zu stellen, durch die Sie aus einer möglichst breiten Palette von Alternativen wählen können, die Sie selbst innerhalb unseres Gesprächs erarbeiten, ist meine.

Als Coach bin ich für meine Kunden einer der ganz wenigen Partner, die sie je hatten, um über den Tellerrand der eigenen Position und des oft notwendigen Profilierens im Unternehmen hinauszuschauen. Und oft der erste, mit dem sie über die ganz grundlegenden Ziele und Ansprüche an sich selbst gesprochen haben, die für sie über ihren Erfolg entscheiden. Gerade sehr leistungsfähige Menschen agieren ja v.a. aus innerem Antrieb heraus – und das, was die Gesellschaft längst beneidet und bewundert, reicht ihnen unter Umständen noch lange nicht.

Viele Menschen, mit denen ich arbeite, denken in Systemen und wissen, dass sie ihre Wirksamkeit nur entfalten können, wenn sie nicht nur ihre unmittelbaren Mitarbeiter, sondern komplexe Kontexte beeinflussen bzw. neu gestalten. Da wird es dünn – mit wem außer einem Management Coach können Sie hier in 3, 4 Stunden Konzepte entwickeln, die Ihnen einen echten Sprung nach vorn ermöglichen?

„Verschenken“ Sie nicht zu viel Ihres Know-Hows mit so ausführlichen Newslettern?

Für mich stellt sich die Frage so nicht – ich denke eher, dass sich die meisten Menschen keine konkrete Vorstellung haben, was sie mit einem Management Coach besprechen können – daher hilft es uns beiden, den sperrigen Begriff Coaching in Themen zu übersetzen, die für sie relevant ist. „Coach“ ist eben kein Beruf, den man in den Gelben Seiten nachschlägt…

Ich glaube, Menschen werden sich nur dann überlegen, ihre spezielle Situation mit mir zu besprechen, wenn sie sich davon zum einen neue, weiterführende Einsichten versprechen, zum anderen eine gewisse Passung spüren. Genau hier setzt mein Newsletter an: so ziehe ich ganz von selbst die Kunden an, die zu mir passen, und im Vorgespräch kommen wir schnell zur Sache. Also keine Sorge – ein Coaching-Gespräch ist eine ganz andere Dimension, das können 1000 Newsletter nicht ersetzen!

(Diesen Ansatz kann ich übrigens allen, die erklärungsbedürftige Dienstleistungen anbieten, empfehlen: Sitzen Sie nicht auf Ihrem kostbaren Wissen und warten, bis jemand vorbeikommt, der genau weiß, was er von Ihnen braucht. Bieten Sie stattdessen Menschen die Gelegenheit, Ihre Dienste mit ihren konkreten Problemen in Verbindung zu bringen - möglichst so, dass sie direkt einen Nutzen sehen!)

Immer Schneller – effektiver – besser – wohin führt das eigentlich, ausser zu immer kompletterer Selbstausbeutung? Was habe ich als Mitarbeiter davon?

In dieser Frage stecken eine Menge Aspekte. Ich kann nur jedem empfehlen, sehr genau zu schauen, was Ihnen Spass macht, Sie interessiert und Ihnen nützlich erscheint. Natürlich können Sie keinen Beruf oder Arbeitsplatz finden, der Ihnen all das bietet (auch - und gerade - nicht die Selbständigkeit), aber irgendetwas an sollte Sie schon freuen und innerlich anspornen. Wer aus eigenem Interesse arbeitet, der ist keine Mietkraft – und fühlt sich auch nicht als eine. Was haben Sie letztlich von einem Job, der Ihnen gutes Geld bringt, der Leistungsdruck Ihnen aber Magenschmerzen bereitet – oder das Abteilungsklima auf Ihre Kreativität und Lebensgefühl schlägt. Arbeiten Sie mit einer Goldwaage im Selbstcoaching, das sollte echte Ungleichgewichte zu Tage bringen (nützliche Fragen verrate ich auf Anfrage!) Die Rechnung ist eigentlich simpel: Sie leisten einfach mehr in einer Umgebung, die Ihnen einigermaßen entspricht. Wieviel Sie bereit sind, in Ihre eigene On-the-job-Ausbildung zu investieren und auch langfristig auszuhalten, hängt nur von den Zielen ab, die Sie sich gesteckt haben. Und von Ihren Lebensregeln – und die sind so individuell wie Sie!

Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, können Sie im Rahmen der Anforderungen, die Ihr Job an Sie stellt, immer an sich arbeiten – d.h. Sie arbeiten an Ihren Zielen, auch wenn Sie das im Rahmen von Zielen anderer tun. So z.B. führt mehr Erfahrung gepaart mit dem Wunsch nach Verbesserung ganz zwangsläufig zu klarerem, strukturierterem Denken, präziseren, einprägsameren Formulierungen und der immer besseren Fähigkeit, andere für Ihre Pläne zu gewinnen. All das erhöht letztlich IHREN Wert: für sich selbst, und am Markt. Bedenken Sie, dass Ihr Gehalt eine Funktion aus drei Faktoren ist: dem Wert, der Ihnen zugeschrieben wird – dem Wert, den Sie dem Unternehmen liefern – und der Leichtigkeit, mit der Sie ersetzbar sind. Guess what: An allen drei Stellgrößen können Sie drehen!!

Wie die Fragerin vermutet, erreicht jede Verbesserung ihren Zenit, danach wird mehr desselben eben nicht mehr als positiv erlebt – bzw. nicht im Verhältnis zum Aufwand stehend. Verbesserung ist immer relativ, und das selbst bei „harten Fakten“ wie z.B. Gehalt. Wenn jemand bisher 300 X verdient und plötzlich 500 X bekommt, ist das eine spürbare Verbesserung. Wenn jemand aber bereits 1000 X verdient und jetzt zusätzlich 200 erhält, hat die Verbesserung längst nicht diesen Stellenwert. Wenn materielle Bedürfnisse erfüllt sind, gewinnen andere Faktoren an Gewicht – auch wenn das nicht ganz so „trivial“ funktioniert wie in der Maslow’schen Bedürfnispyramide. Diese ganz natürliche Anpassung nehmen wir immer wieder vor, wenn wir mit unseren Bedürfnissen im Einklang leben wollen. Es gibt immer einen Punkt, wo es kippt. Achten Sie darauf, wo dieser Punkt bei Ihnen ist! Hier passt das Coaching-Prinzip: Am Anfang steht das Bewusstsein, dass Sie vielleicht nicht an den für Sie aktuell richtigen Hebeln ansetzen. Nach dem Bewusstsein kommt – oder eben nicht – der Wunsch nach Verbesserung. Hören Sie in sich hinein: wollen Sie etwas anderes, oder nur etwas anders machen als bisher? Was und wie? Der dritte Schritt ist dann der Entschluss zu handeln.

Helfen Sie Ihrem Chef, es Ihnen leichter zu machen – indem Sie so konkret wie möglich vorschlagen, was Sie brauchen. Erst wenn Sie ganz sicher wissen, dass das nicht geht, nutzen Sie dieses Wissen für Verhandlungen anderswo. Ansonsten gilt nämlich: woanders ist es auch nicht anders. SIE müssen anders auftreten – besser wissen, was Sie wollen, und was nicht – und damit die Initiative ergreifen! Wenn Sie sich gut um sich kümmern, werden das in der Regel auch andere tun.

In der nächsten Ausgabe lesen Sie:

Beim Schreiben dieses Newsletters ist mir aufgefallen, wie viele Führungsmythen unser Denken und Handeln leiten. Da ich immer wieder bei Kunden erlebe, wie „erleichtert“ sie sind, wenn sie gewisse Mythen entlarven, möchte ich diesem Thema die nächste Ausgabe widmen. Dazu gehören auch Gedanken darüber, wo bestimmte Ansprüche an uns selbst herkommen, ob sie angemessen sind bzw. unserer Position und Entwicklung entsprechen. Damit Sie “schlechte innere Ratgeber“ entmachten, und Erwartungen entwickeln, mit denen Sie sich wohl fühlen in Ihrer Position!

• Mythos Führung - Wie wir uns durch unreflektierte Mythen selbst torpedieren
• Wie Sie diese Mythen bei sich entlarven – und was Sie stattdessen tun können

Sonnige und positive Frühlingstage wünscht Ihnen
Ihre